· 競爭優(yōu)勢

對于創(chuàng)業(yè)家而言，競爭優(yōu)勢不是將自己設(shè)計的口號和標(biāo)語貼在辦公室或工廠的墻上。這是十分重要的，你應(yīng)該清楚地了解你需要做哪些事情才能實現(xiàn)你的戰(zhàn)略，應(yīng)該擅長那些與顧客和產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)的經(jīng)營因素。一旦你確定了這些因素，就要把它們變?yōu)槠髽I(yè)的經(jīng)營價值。這些價值可能是：創(chuàng)新、成本控制、全球銷售、產(chǎn)品質(zhì)量、職員關(guān)系等。那些能夠使一個汽車公司成功的價值可能對一個生物科技公司不起什么作用。只有創(chuàng)業(yè)式企業(yè)價值才能夠增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

· 親身投入

如果所選擇的企業(yè)價值關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，你就應(yīng)要求員工們盡力貫徹這些價值。如果員工們不重視這些價值，企業(yè)就應(yīng)解雇他們。企業(yè)一定要擁有一批忠于這些價值的普通職員。所有的高層管理人員應(yīng)盡全力積極地貫徹這些價值。對于主管人員而言，要么接受這些價值，要么就離開公司。記?。簡T工責(zé)任應(yīng)從企業(yè)的高層做起。

· 行動至上，空談無益

行動勝于空談，永遠如此。管理準(zhǔn)則：除非你在親身實踐，否則不要宣示“新文化”。如果企業(yè)總裁只是標(biāo)榜顧客就是上帝，卻沒有付諸實踐，這將給員工責(zé)任帶來毀滅性的打擊。

· 這不是一項龐大而嶄新的企劃

就如同設(shè)定戰(zhàn)略一般，創(chuàng)業(yè)家營造文化的方法無關(guān)于設(shè)立“文化幕僚”、聘請咨詢顧問或打發(fā)高管人員制作一些標(biāo)語。別忘了，國際商用機器公司50年里竟沒有一個人把它的企業(yè)理念記錄在冊。這是一項我們每天都在進行的工作。

· 少而簡單

你最擅長的事能有幾項？兩項或三項？或許只有一項。明尼蘇達礦業(yè)公司就只擅長一項，產(chǎn)品創(chuàng)新。無論你擅長幾項工作，至少要有一項能夠幫你取得成功。企業(yè)文化必須能讓員工隨時爛熟于心，所以它越是簡單易懂越好。如果項目繁多的話，員工只有靠翻閱手冊才能記住它們。

· 永不妥協(xié)

你不能因為心情不好就改變自己的原則。很不幸的是，妥協(xié)永遠比堅守原則更容易習(xí)慣成自然。一次不當(dāng)?shù)耐讌f(xié)可以銷毀多年堅持原則的努力。所以，永遠不要妥協(xié)。但是這并不意味著你永遠也不能改變你的價值。當(dāng)你的戰(zhàn)略有所改變或是實現(xiàn)戰(zhàn)略的條件有所改變，這時你能夠并應(yīng)該改變你的企業(yè)價值。一直貫徹同一套企業(yè)價值和文化是國際商用機器公司在七八十年代犯的錯誤。

保持活力

管理哲學(xué)不光是用來宣揚的，還要落實于行動中……，應(yīng)大力貫徹合理的原則。

——查爾斯·福特

信任之家公司創(chuàng)始人

塑造具有創(chuàng)業(yè)精神的文化和價值觀并不是很難。難的是如何讓它們在數(shù)十年內(nèi)一直保持活力。大部分公司都改變了它們原先的企業(yè)文化，取而代之的是一些口號和不同的工作重點。公司成立時的企業(yè)信念和個人先進事例都隨著時間的消逝而消失了。企業(yè)文化變得十分瑣碎，已經(jīng)無法辨認(rèn)。沃森、松下幸之助和理查德·布蘭森這樣的知名創(chuàng)業(yè)家以自己本人為榜樣，數(shù)十年如一日地貫徹著他們的企業(yè)文化。

但是做到這一點是十分困難的。85歲的查爾斯·福特為公司樹立了一個標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)業(yè)家形象，但是經(jīng)我觀察發(fā)現(xiàn)，他做到這一點是十分辛苦的。知名創(chuàng)業(yè)家們在保持企業(yè)文化活力上花費了巨大的精力。但是，好的方面就是：如果你堅持長期努力做一件事，那么你會十分擅長這件事。

保持企業(yè)價值的活力就是在保持你的競爭優(yōu)勢，下面就是你應(yīng)做的三件最重要的事情。

· 高管人員的日常行為

查爾斯·福特是歐洲最大的旅館連鎖公司—— 信任之家的創(chuàng)始人，他的理念是正確的。這個世界或許是不公平的，所有公司的高層管理人員每天每時每刻都站在“舞臺上”，而對于裝運碼頭的工人而言，他的監(jiān)工就是“管理人員”。所以，無論你屬于哪個級別，你的下屬都在觀察著你的一舉一動。他們對你的所有行為都十分感興趣，盡管是一些微不足道的細(xì)節(jié)他們也會十分注意。其實，顧客、廠商和股東也會對你的行為感興趣。這會給你一種權(quán)利感，也會使你感到強烈的責(zé)任感。例如，如果客戶服務(wù)是公司的核心價值，你最好給客戶以足夠的關(guān)注。如果公司的核心價值是產(chǎn)品質(zhì)量，你就永遠不要讓劣質(zhì)產(chǎn)品到達顧客的手中。保持企業(yè)價值活力的最有力的因素就是管理層的日常舉措。如果你違背了企業(yè)價值，那么你就只好卷鋪蓋卷走人了。

· 組織儀式及慣例

假設(shè)你把創(chuàng)新作為公司的最重要的企業(yè)價值，并在年度報告中向員工們申明了這一點，甚至將它寫在任務(wù)報告的海報上，在公司大廈里四處張貼。然而，就僅此而已。在接下來的五年中，員工們就再也沒有聽到關(guān)于它的消息了。在年度計劃或預(yù)算中，根本就沒有提到創(chuàng)新，在員工們的職位要求和年度業(yè)績評估中也沒有提到創(chuàng)新，創(chuàng)新也不是會議的討論議題，在公司的實事通報中更是根本沒有提到創(chuàng)新，甚至沒有任何的關(guān)于創(chuàng)新項目的建議。

企業(yè)價值不應(yīng)只是寫在企業(yè)的方針手冊中，而是要貫徹到企業(yè)的日常慣例和措施中去，這是十分重要的。如果企業(yè)價值不是公司日?；顒拥囊徊糠郑粚T工們的日常行為產(chǎn)生影響，那么這些價值就沒有任何意義。

· 獎罰制度

在保持企業(yè)價值活力的過程中，我們最常犯的錯誤就是沒有把企業(yè)價值列為公司獎罰體制的一部分。對員工們的獎勵或懲罰的標(biāo)準(zhǔn)是什么？對于員工們而言，這兩個問題的答案就是企業(yè)價值的內(nèi)容。例如，公司的企業(yè)價值是“熱情地對待客戶”。X雇員是大家公認(rèn)的“客戶服務(wù)先生”，他會盡力滿足顧客的任何要求。而Y雇員則對顧客不很熱情。然而，在年終時兩個人卻得到了同樣的待遇?！盁崆榈貙Υ蛻簟边@個企業(yè)價值也就沒有任何意義了。

企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化發(fā)生巨大改變是可能的。這對顧客、員工和股東的影響可能是巨大的。對于在企業(yè)中灌輸使命感也是至關(guān)重要的。我們要付出艱苦的努力，并具有傳統(tǒng)常識才能做到像松下幸之助和沃森那樣。這種創(chuàng)業(yè)方式并不是同顧問們一起在百慕大或夏威夷制定戰(zhàn)略，也不是將那些剛剛印出來的企業(yè)價值海報貼滿公司大樓的墻壁。但是，這種創(chuàng)業(yè)方式的確能夠喚醒你和你的企業(yè)的使命感。