啟示三：團隊建設(shè)、公司文化建設(shè)對一個"整合"公司的關(guān)鍵意義

縱觀以往公司兼并的案例，成功不多的主要原因就是業(yè)務(wù)整合容易、人員整合困難。因為公司兼并常常是對經(jīng)濟、財務(wù)、業(yè)務(wù)分析的結(jié)果，人員管理部分常常遭到忽視，因此屢屢失敗?？蚣苷现匀〉贸晒?，恰恰是對人員管理重視的結(jié)果。其最突出的表現(xiàn)體現(xiàn)在兩個方面，那就是公司文化建設(shè)和團隊建設(shè)。

如前所述，譚智在公司整合后第一次高管會議上討論的重要議題就是公司文化中應(yīng)該包含的核心價值觀，以及如何將這些價值觀落實到日常工作中去。與大多數(shù)公司的并購不同，新框架中不只是原有兩個公司的合并，而是二十多個公司走到了一起，其初始的混亂狀態(tài)是可想而知。基于這個情況，建立統(tǒng)一的公司文化和做事方式就變得至關(guān)重要。新框架因此提出了"和諧、高效、執(zhí)著、務(wù)實"的八字方針，并在此基礎(chǔ)上，制定了公司的近期和遠期發(fā)展方向，提出了將建立系統(tǒng)、創(chuàng)造業(yè)績、降低成本作為近期的任務(wù)，以及具體的管理細則。這一系列對公司發(fā)展理念和方向的討論在戰(zhàn)略管理課程中屬于企業(yè)戰(zhàn)略制定的標準步驟，譚智借用自己在外企管理實踐的經(jīng)驗來建設(shè)框架，使框架的管理從混亂走上正軌，從四分五裂走向統(tǒng)一和諧，從缺乏核心理念支撐到具有獨特鮮明的公司文化，為框架的繁榮發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

新框架在團隊建設(shè)上所下的工夫也很深。眾所周知，在今天的市場上或是企業(yè)里，靠個人單打獨斗取得成功的時代已經(jīng)過去。然而，對于習(xí)慣于單拼的銷售人員來說，團隊只是一個抽象的概念。在框架，強調(diào)的"團隊"是整個公司，同一個公司的員工不可以去搶單子、搶客戶，大家必須溝通、協(xié)調(diào)、合作，使公司利益最大化。正是這種 "團隊至上原則"使銷售人員之間的惡性競爭滅跡；也正是這種"團隊至上原則"的不斷灌輸和強化(通過獎懲手段)，才使框架的員工對公司產(chǎn)生強烈的整體負責意識，從而使公司整體取得出色業(yè)績。

啟示四：中國民營企業(yè)發(fā)展的方向

在整個市場越來越走向?qū)I(yè)化、理性化的今天，草莽英雄的時代早已不復(fù)存在。從框架整合成功的案例中，我們也許可以對中國民營企業(yè)的未來發(fā)展方向窺見一斑。我以為，中國的企業(yè)要做強做大，首先必須有高屋建瓴的眼光。放眼江浙一帶如此之多的民營企業(yè)，為什么做不大，做不成國際一流的大型企業(yè)？群雄割據(jù)、互不服氣、互不相讓可能是一個重要原因。為什么不整合一下、聯(lián)合起來，到世界的舞臺上共同與更大的強手競爭？

越來越多的事實和現(xiàn)象表明世界是平的，未來國家與國家之間的競爭在很大程度上將變成企業(yè)與企業(yè)之間的競爭。企業(yè)實力的培養(yǎng)和積累，一方面在與其他企業(yè)競爭中產(chǎn)生，另一方面則是通過與其他企業(yè)的合作完成。在商場上其實不存在"敵人"，而"對手"又常?？梢宰兂珊献骰锇?。就像微軟和蘋果這兩家"對頭"公司，這些年來也有越來越多的合作項目誕生。蘋果電腦中的操作系統(tǒng)就是微軟做的，而且做得很漂亮，比PC機中的功能還要好。像GE更是把自己放在世界的舞臺上審視自己的業(yè)務(wù)，他們理念中的"國際化"指的就是自己公司的每一項業(yè)務(wù)在整個世界范圍內(nèi)做到數(shù)一數(shù)二，因此，在并購、整合公司的過程中，他們瞄準的就不僅僅是美國國內(nèi)的公司，而是世界各地的公司，只要是對公司業(yè)務(wù)發(fā)展有利的，都是整合的對象。眼光決定企業(yè)發(fā)展的高度。