中國企業(yè)要想"做強(qiáng)做大"，除了依靠自主滾動(dòng)積累發(fā)展以外，合并收購、聯(lián)合聯(lián)盟是必由之路，兩手抓、兩手都要硬，缺一不可。收購中的戰(zhàn)略駕馭能力、包容與整合能力是一個(gè)企業(yè)走向成熟的必經(jīng)過程。

聯(lián)合共贏："三國演義"的另一種結(jié)局

盛景網(wǎng)聯(lián)培訓(xùn)集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官 彭志強(qiáng)

彭志強(qiáng)，盛景網(wǎng)聯(lián)培訓(xùn)集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官，原清華紫光股份有限公司副總裁，AAMA亞杰商會(huì)"搖籃計(jì)劃"發(fā)起人之一。管理類暢銷書《卓越執(zhí)行-- 中國企業(yè)如何提升執(zhí)行力》作者，多家媒體專欄作家，新浪最受歡迎的管理類博客，擔(dān)任紫光咨詢、易觀國際等多家知名咨詢公司特邀專家。

中國的現(xiàn)代商業(yè)歷史比較短暫，因此，中國商人的商業(yè)認(rèn)知更多地停留在封建社會(huì)抑或是古時(shí)戰(zhàn)場之上，或者是中國人的一些傳統(tǒng)特性之上。"占山為王"，"寧為雞頭、不為鳳尾"，"一個(gè)人是條龍、三個(gè)人是條蟲"等落后觀念與負(fù)面?zhèn)鹘y(tǒng)依然牢牢地占據(jù)著民眾的大腦，受此大環(huán)境熏陶，商人們也是如此。

框架收購-被收購的經(jīng)典案例確實(shí)不可復(fù)制。說其不可復(fù)制，主要指其整個(gè)過程時(shí)間之短、金額之大、涉及面之廣等多個(gè)因素交織，因此，全盤照搬復(fù)制幾乎不可能。電梯廣告業(yè)務(wù)某種意義上的類房地產(chǎn)特征所具有的獨(dú)占性、近壟斷性，使得整個(gè)收購整合過程快速而簡潔，而老譚、江南春等高手間的博弈更使得這場驚心動(dòng)魄的商場大戲弈來有如閑庭散步、游刃有余。

但是，框架案例其間閃爍的精神、本質(zhì)卻可被借鑒、被傳承。其所貫穿始終的"聯(lián)合勝于競爭"的精神主線完全可以被借鑒與傳承。

三國演義沒有重演

三國演義雖然留下了無數(shù)的歷史典故與故事，留下了諸葛亮等一干能人干將，但連年的征戰(zhàn)勞民傷財(cái)、荒廢時(shí)日，魏蜀吳最終也都未能一統(tǒng)中國，均淪為歷史過客，三國及隨后的晉朝、南北朝也成為中國歷史上一個(gè)非常平庸的過渡期。

分眾傳媒如日中天的市場優(yōu)勢(shì)在很大程度上應(yīng)歸功于框架傳媒 "主動(dòng)聯(lián)合"的戰(zhàn)略抉擇。分眾、框架、聚眾的"三國鼎立"之勢(shì)頗似當(dāng)年魏蜀吳三國之勢(shì)，三個(gè)業(yè)務(wù)近似的企業(yè)完全有可能惡戰(zhàn)數(shù)年，最后幾敗俱傷，被旁觀者或后來者消滅。

事實(shí)上，分眾、聚眾已經(jīng)激戰(zhàn)正酣、全面交火，聚眾、框架也有所交戰(zhàn)，磨刀霍霍。好在譚智沒有被戰(zhàn)斗的欲望沖昏頭腦，三國演義的歷史因此沒有上演"現(xiàn)代版"。由于框架的主動(dòng)示好，而江南春也欣然回應(yīng)，"三國演義"在剛剛開頭就被消滅了，從這個(gè)角度講，今人較之古人還是更勝一籌??！由此，也才有了中國第二大廣告?zhèn)髅郊瘓F(tuán)的迅速產(chǎn)生，并繼續(xù)快速成長(分眾傳媒已經(jīng)超過了上海文廣，僅排在中央電視臺(tái)之后，這兩家都是吃了皇糧多年的國家隊(duì)，而分眾從零開始才運(yùn)營了五六年)。

以傳統(tǒng)來看，勝者為王敗者寇，勝者流傳千史，敗者很快就被世人遺忘。在框架合并案例中，絕大多數(shù)人只會(huì)關(guān)注分眾的成功、江南春的成功。其實(shí)在這個(gè)案例里，江南春與分眾無疑是一個(gè)大贏家，但是，老譚和框架也同樣是巨大的贏家，他們不僅在個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益上獲得了豐厚的回報(bào)，這是選擇惡性競爭所不能企及的，更重要的，他們用自己的真實(shí)案例告訴了無數(shù)企業(yè)老板與經(jīng)理人，聯(lián)合勝于惡性競爭，聯(lián)合起來比單打獨(dú)斗要更有價(jià)值。從這個(gè)意義上，老譚和框架的價(jià)值與分眾、江南春等顯性優(yōu)勝者相比同等重要，也需要被記憶與傳承。

中國商業(yè)歷史不應(yīng)該忘記框架案例，不是因?yàn)樗麄冊(cè)谶@么短的時(shí)間里獲得了超過百倍的回報(bào)，而是因?yàn)樗麄冞x擇了聯(lián)合，而不是惡性競爭。以當(dāng)時(shí)框架的運(yùn)營狀況看，完全有條件在業(yè)務(wù)經(jīng)營上大干一場，自己單獨(dú)上市發(fā)展也有機(jī)會(huì)，這從最初合并時(shí)譚智與江南春對(duì)賭2006年利潤達(dá)到1.2億(實(shí)際完成1.8億)可為佐證。按常理來說，皇帝寶座還沒坐熱乎呢，可以再看看、再等等，但是，譚智立即啟動(dòng)與江南春的戰(zhàn)略性合作，而不是"打不贏了再和談"，由此我們可以體會(huì)到譚智"聯(lián)合勝于競爭"的理念相當(dāng)清晰與明確。