這樣的目標在一定程度上是自相矛盾的，想增加銷售量就要加強產(chǎn)品設計和提高產(chǎn)品質(zhì)量，還要擴大生產(chǎn)線，進行廣告宣傳，這些都要求增加費用，而不是削減費用，所以增加銷售量與削減費用之間是相互矛盾的。這樣的目標管理會使得不同部門之間不協(xié)調(diào)——或者是在實現(xiàn)一個目標的同時另一個目標的效果被削弱；或者兩個目標中都不能得到實現(xiàn)。

目標管理的一般原則認為，管理過程中要堅持協(xié)調(diào)性原則，即各層次目標之間、同一層次的目標之間要協(xié)調(diào)，在保證分目標實現(xiàn)的同時，企業(yè)的總體目標得到實現(xiàn)。部門之間不協(xié)調(diào)在管理者與執(zhí)行者之間會形成信息不對稱，即管理者推出的發(fā)展策略偏重某些部門的同時會掠奪其他部門的資源供應，造成不同部門之間資源配置水平的差別，而且這種差別并不是反映資源利用效率的不同；相反，資源配置豐富的部門會依賴制度優(yōu)勢充分享受既得利益而使組織進步效率受到損失，資源配給相對匱乏的部門會增加其緊迫感，反而會進一步提升資源的利用效率。這樣效率與財富之間的不對稱會導致組織整體效率嚴重受損，這一點與目標管理的初衷相悖。

3．宣稱目標與真實目標矛盾

宣稱目標體現(xiàn)在部門與個人的計劃與報告等文件中，它通常是互相沖突的和受組織對部門或個人“應該做什么”的要求輿論影響的；真實目標則是部門與個人優(yōu)先考慮的事情，在實際行動中體現(xiàn)出來的目標。有這樣一個維修中心，宣稱要提供便捷、低成本的維修服務，但實際上其服務質(zhì)量一般，收費卻高得嚇人。

認識到宣稱目標與真實目標的背離是很重要的，它可以幫助理解管理層為什么經(jīng)常言行會不一致。

輔助工具

目標管理

目標管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于美國管理專家德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)化為目標。企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大?！备爬▉碚f目標管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。

目標管理的原則是：

企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)化為目標，并且要由單一目標評價，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗄繕嗽u價。

必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標。如果一項工作沒有特定的目標，這項工作就做不好，部門及人員也不可避免地會出現(xiàn)“扯皮”問題。

目標管理的對象包括從領(lǐng)導者到員工的所有人員，大家都要被“目標”所管理。

實現(xiàn)目標與考核標準一體化，即按實現(xiàn)目標的程度實施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。

強調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。每個人都要積極參與目標的制定和實施。領(lǐng)導者應允許下級根據(jù)企業(yè)的總目標設立自己參與制定的目標，以滿足“自我成就”的要求。

任何分目標，都不能離開企業(yè)總目標自行其是。在企業(yè)規(guī)模擴大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標，而這些目標未必有助于實現(xiàn)用戶需要的總目標。企業(yè)總目標往往是擺好各種目標位置，實現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果。

目標管理的實施過程一般經(jīng)過以下四個步驟：

制定目標，包括了制定目標的依據(jù)、對目標進行分類、符合SMART原則、目標須溝通一致等；

實施目標；

信息反饋處理；

檢查實施結(jié)果及獎懲。

MBO強調(diào)目標制定的過程是自上而下及自下而上的雙向過程，如圖1-4所示。而非傳統(tǒng)自上而下的單向決策，如圖1-3所示，MBO強調(diào)用參與的方式?jīng)Q定目標，上級與下級共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。

圖1-3傳統(tǒng)的目標制定過程

圖1-4MBO的目標制定過程