我們經常遇到這樣的場景，就是一些項目的領導(可能是投資者)不知道項目推進過程，感覺項目結果很不滿意，然后大發(fā)雷霆。項目經理給他再多的解釋也沒有用，都被視為推卸責任或為自己的過錯找理由，這也是很多最為項目經理苦惱的地方。解決這類問題的最好辦法就是讓該項目干系人知道項目的整個進行過程，每一個節(jié)點給他匯報，每遇到困難就讓他第一時間知道，換句話說，要讓領導理解的最好辦法是讓領導理解每一個環(huán)節(jié)。

當然還有一種可能，就是領導平時根本沒有時間聽項目經理的匯報，每次匯報，領導就說：“你放開干吧，我相信你”，這就相當于領導拒絕了自己了解過程的機會，項目經理沒有機會讓領導來了解過程，只能得過且過，但終究迎來的是領導“暴風雨”般的刁難。項目經理遇到這種情況該怎么辦呢？我的意見就是及時暴露問題，盡早把問題升級，甚至把事態(tài)的嚴重性夸張點描述以引起領導的高度重視！實在不行，該沖突的就沖突，如果沖突一定要發(fā)上，那么就應該是發(fā)生得越早越好！

三、把握好項目推進的節(jié)奏

古人講，文武之道，一張一弛。意思說，工作的松緊要合理安排，要勞役結合，在項目推進中也一樣，張馳要有度。如果說你過早地“張”了，然后在“馳”下來之后再也“張”不起來，那么這個項目失敗的危險就很大。

很多的項目節(jié)奏會犯這樣的錯誤：項目前期，團隊成員熱情都比較高漲，興趣很濃，目標也比較明確，項目中不少需要攻克的新技術或難題的存在，也激發(fā)著項目組成員的斗志，所以這個階段比較高效。但過了這個階段，團隊的士氣就慢慢進入低靡狀態(tài)，很多人攻克了技術難題就沒了斗志，誤以為項目已經接近結束。比如ERP實施項目中，到了上線階段，多數功能都實現了，客戶然后慢慢開始用上了，權限已經分配了，這時候項目組的士氣和熱情到了顛峰，團隊成員會長舒一口氣，下階段的目標開始變得不明顯或不緊急了，然后團隊士氣開始下降。

然而，從項目進展的角度或者經驗來看，整個項目的工作量實際上只完成了60％左右。用一個朋友的話來講，就是：當你認為你很不錯的時候，其實你還差得很遠。這種現象在很多項目中都有驗證，團隊在前期的努力很快看到了結果，但是那個結果離最終的項目目標還有較大距離，剩下的工作是不容易有成就感的不斷修修補補的微調過程，這個階段的特點是付出很多，效果不明顯，所以很多人不愿意參與，但實際上這些問題的解決才是項目成功最關鍵的部分。

這里面有一個認知問題，就是團隊士氣一定要保持到底，并且一定要把團隊士氣的高點保持到后面，而不能過早地把團隊士氣的高點用完，就像跑馬拉松一樣，過早地把體力都透支完，發(fā)現距離目標還有二十公里，那這時候你就會覺得剩下的路程跑起來非常累。

所以，不同的項目節(jié)奏把握，對項目的周期和成敗都非常關鍵，項目節(jié)奏的安排合理能提高項目的效率，反之，則可能效率低下甚至導致項目失敗。