3．戰(zhàn)略價值的獲取

（1）培養(yǎng)核心能力

企業(yè)競爭優(yōu)勢理論的資源觀認為，企業(yè)要想贏得競爭優(yōu)勢，必須擁有對手所不具備的、難以模仿的、無法替代的異質(zhì)性資源。戰(zhàn)略性資源是異質(zhì)的，是通過企業(yè)自身構(gòu)建的，是一種連貫性政策的積累性結(jié)果?；诟偁幮缘目紤]，資源基礎(chǔ)論指出，企業(yè)所擁有的有價值的稀缺資源對于競爭優(yōu)勢的價值和意義取決于其被仿制的難易程度。此外，可替代性也是影響資源價值的重要特性。

實際上，資源并不能直接轉(zhuǎn)化為價值，企業(yè)要想獲取戰(zhàn)略價值，必須擁有對手所不具備的資源整合能力，即核心能力。因此，培養(yǎng)核心能力成為企業(yè)戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。應(yīng)該說，核心能力是公司戰(zhàn)略的核心，它貫穿于公司生產(chǎn)與運營的整個過程，是價值創(chuàng)造的源泉。一般來說，企業(yè)的低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略往往體現(xiàn)了其獨特的核心能力。不過，這種能力是無形的，我們無法看到，這種能力的發(fā)揮體現(xiàn)為賦予產(chǎn)品難以超越的功能與性能。例如，索尼公司在MP3產(chǎn)品上創(chuàng)造獨特的音質(zhì)的能力；IBM公司生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)性能的筆記本電腦的能力；迪斯尼樂園娛樂每一位小朋友的能力；豐田汽車公司控制成本的能力等。

核心能力具有動態(tài)性，企業(yè)建立核心能力并不能達到一勞永逸的效果，需要根據(jù)環(huán)境的變化而相應(yīng)做出調(diào)整。因為一旦環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)原有核心能力將可能因為不能夠滿足新的市場需求而無法創(chuàng)造價值。同時，核心能力的動態(tài)性也體現(xiàn)為組織的一種能力，即根據(jù)環(huán)境的變化而動態(tài)調(diào)整的能力。只有動態(tài)的能力才能不斷為組織更新產(chǎn)品與服務(wù)，創(chuàng)造戰(zhàn)略價值。

（2）整合外部資源

隨著市場的日益?zhèn)€性化、差異化、多元化，企業(yè)依靠自身能力已越來越難以滿足市場需求，整合外部力量成為重要的發(fā)展途徑。一方面，利用外部資源可以避免企業(yè)過多的投資，減少投資成本，實現(xiàn)“借力創(chuàng)收”；另一方面，外部資源的利用也降低了企業(yè)的運營風險和投資風險。特別是對于處于成長期、財力不足的企業(yè)來說，從外部尋找資源更是提升戰(zhàn)略價值的關(guān)鍵?？偟膩砜?，外部資源的整合主要有兩種途徑：兼并和聯(lián)盟。比較來看，前者更多地發(fā)生在20世紀末，而后者在如今則備受青睞。這主要源自二者不同的特點。

兼并強調(diào)資源的獨立性，即將已有的資源直接納入組織的運作范疇，據(jù)為己有。企業(yè)兼并往往出現(xiàn)在大企業(yè)與小企業(yè)之間，少數(shù)情況會發(fā)生“小蝦吃大蝦”的情況，例如，聯(lián)想電腦公司兼并IBM公司的PC業(yè)務(wù)。兼并既能迅速產(chǎn)生價值協(xié)同與增值效應(yīng)，也減少了競爭對手。不過兼并也存在局限性，包括原有企業(yè)與被并企業(yè)在文化融合、資源整合過程中的困難，被并企業(yè)經(jīng)營狀況不良等。同時，兼并意味著企業(yè)需要付出巨大的投資，并帶來了內(nèi)部管理的困難，這也為企業(yè)戰(zhàn)略價值的實現(xiàn)帶來了風險。因此，兼并已越來越受到企業(yè)高層的排斥，更多的企業(yè)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略聯(lián)盟。

戰(zhàn)略聯(lián)盟特指價值鏈不同階段的企業(yè)及其利益相關(guān)群體為了追求價值的增值而進行的群體合作。根據(jù)合作企業(yè)不同的戰(zhàn)略目標，可將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為三種方式：①技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟，表現(xiàn)為以技術(shù)開發(fā)和研究成果共享為特征的知識聯(lián)盟；②生產(chǎn)合作聯(lián)盟，即可在聯(lián)盟各企業(yè)之間進行勞動力、制造技術(shù)、操作技術(shù)等要素的調(diào)配的聯(lián)盟；③市場營銷與服務(wù)聯(lián)盟，即通過企業(yè)之間的渠道整合、服務(wù)整合而形成的聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以為企業(yè)帶來以下戰(zhàn)略價值：一是技術(shù)創(chuàng)新價值，主要通過整合雙方或多方的技術(shù)力量，進行聯(lián)合開發(fā)，從而取得技術(shù)優(yōu)勢；二是規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟價值，即通過資源的整合，實現(xiàn)成本與價值的最優(yōu)配比；三是新市場開發(fā)價值，聯(lián)盟的建立，有利于企業(yè)開發(fā)新的市場；四是風險分擔價值，更多的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，可以降低經(jīng)營風險，提高經(jīng)營價值。

本章小結(jié)

1．目標是指在一定環(huán)境下，以預(yù)測為基礎(chǔ)而建立的對組織未來狀況的概括性表述，是一種用以實現(xiàn)預(yù)期的成果和價值的組織制度安排。企業(yè)價值是指企業(yè)通過持續(xù)經(jīng)營所贏取的顧客以及社會的滿足與認同，是顧客及社會對企業(yè)的主觀認知。目標代表了組織發(fā)展的根本方向，價值則是企業(yè)組織追求的基本目標。目標向價值的轉(zhuǎn)化，有賴于組織績效的創(chuàng)造以及組織內(nèi)部合理的機制安排，績效成為連接目標與價值的橋梁。