（5）對象選擇和評估失誤。合理選擇并購對象是并購成功的前提，所以必須準(zhǔn)確地對并購企業(yè)進(jìn)行評估，包括生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、財務(wù)、企業(yè)文化等，還要考慮其董事會和員工可能帶來的阻力。但由于信息不對稱帶來的對目標(biāo)公司生產(chǎn)、經(jīng)營和財務(wù)狀況等方面了解的不充分，評估依據(jù)不準(zhǔn)確，所以不但未必能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，反而可能使并購企業(yè)背上沉重的負(fù)擔(dān)。

對于并購的原因和存在的問題可以用圖6-2來說明。

需要指出的是，企業(yè)必須根據(jù)外在的市場環(huán)境和行業(yè)背景，準(zhǔn)確分析自身的資源和能力，從而科學(xué)合理地制定并購決策。并非所有的并購都是成功的，如圖6-2中過于多元化就妨礙并購的成功。并購本來可以幫助企業(yè)實現(xiàn)多元化發(fā)展，但過度多元化使得管理者更多地依賴財務(wù)控制而不是戰(zhàn)略調(diào)控來評價各業(yè)務(wù)部門的績效，會引起各部門經(jīng)理以犧牲長期投資為代價來追求短期利益；同時過度多元化使公司傾向于用收購行動代替自我創(chuàng)新。另外，經(jīng)理們?nèi)绻^于關(guān)注并購，則會忽視對公司取得長期競爭優(yōu)勢相關(guān)環(huán)節(jié)的關(guān)注，從而不能客觀地評價并購所取得的成果。

圖6-2支持并購的原因和妨礙成功的問題

5．選擇并購戰(zhàn)略應(yīng)考慮的因素

（1）戰(zhàn)略是前提。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇并購目標(biāo)，尋求并購對象與自身戰(zhàn)略的契合點，通過并購增強自身的戰(zhàn)略能力，才能真正達(dá)到并購的目的。只有在兩種情況下實施大型并購才是明智的：一種情況是該并購能加強公司目前的競爭基礎(chǔ)；另一種情況是公司的競爭基礎(chǔ)有所改變，該并購能夠使公司在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位或者跟上行業(yè)的步伐。

（2）分析是基礎(chǔ)。進(jìn)行充分的SWOT分析，合理評估自身和目標(biāo)企業(yè)，包括合理評估自身實力和對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分的產(chǎn)業(yè)、法律、經(jīng)營、財務(wù)、產(chǎn)品市場、競爭環(huán)境、管理能力和企業(yè)文化分析，這樣才能為并購奠定良好的基礎(chǔ)。

（3）整合是關(guān)鍵。并購之后的系統(tǒng)整合是整個并購戰(zhàn)略的關(guān)鍵，缺少戰(zhàn)略合作基礎(chǔ)或評估不合理的并購可能因為成功整合而走上良性發(fā)展的道路；反之，有良好的戰(zhàn)略合作基礎(chǔ)或評估充分的并購可能因為整合不力而導(dǎo)致效果不佳甚至失敗。這里講的整合主要包括戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、組織結(jié)構(gòu)、人事和企業(yè)文化整合等。海爾就是這方面的一個典范，它非常注意并購過程中根據(jù)自身和目標(biāo)企業(yè)的特點和形勢實現(xiàn)有效的選擇和整合，在13年中成功并購了16個企業(yè)。海爾主要選擇那些硬件和人才條件較好，但管理不善的企業(yè)。張瑞敏形象地稱之為：好魚吃不到，壞魚不能吃，只能吃半死不活的“休克魚”，通過輸入“海爾文化”，很快激活“休克魚”，使之起死回生。

6.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

企業(yè)在制定了總體戰(zhàn)略后，不管是實施專業(yè)化戰(zhàn)略還是多元化戰(zhàn)略，都需要在經(jīng)營領(lǐng)域和業(yè)務(wù)層中具體貫徹實施。所以，公司層戰(zhàn)略指引業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的方向，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司層戰(zhàn)略的途徑。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的核心是一種企業(yè)專有的商業(yè)模式，能夠幫助它在同對手的競爭中獲得競爭優(yōu)勢。與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略中強調(diào)競爭戰(zhàn)略相比，合作戰(zhàn)略成為企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的重要選擇和必然趨勢。