績(jī)效管理是連接員工個(gè)體行為和組織目標(biāo)之間最直接的橋梁。比如，公司今年要達(dá)到三千萬(wàn)的銷售額，該公司總共有十個(gè)銷售人員，那么，分解之后就是人均三百萬(wàn)的銷售指標(biāo)。要完成這個(gè)銷售指標(biāo)，銷售人員起碼得售出一百臺(tái)儀器。如果一般情況下，一個(gè)客戶只購(gòu)買一臺(tái)儀器，那么，每個(gè)銷售人員就得聯(lián)系至少一百個(gè)客戶才可能達(dá)到目標(biāo)。假定一年三百個(gè)工作日，那么，他們平均每三天就得搞定一個(gè)客戶，這就意味著他們的行為必須時(shí)刻圍著客戶轉(zhuǎn)，打電話、發(fā)短信、請(qǐng)客戶吃飯喝酒等等。否則，無(wú)法完成個(gè)人的銷售指標(biāo)，而組織目標(biāo)也就難以實(shí)現(xiàn)。因此在這種情況下，考核個(gè)人銷售指標(biāo)的完成與否，就能夠?qū)€(gè)體的行為導(dǎo)向客戶，從而建立起個(gè)體行為與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。

績(jī)效管理包括績(jī)效指標(biāo)的制定、考核、反饋和修訂幾個(gè)重要方面?？?jī)效指標(biāo)的制定過(guò)程其實(shí)在很大程度上反映的是公司的戰(zhàn)略方向和價(jià)值取向。只有對(duì)自己的短、長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)都十分明確的公司，才有可能制定出可以量化、容易操作的詳細(xì)指標(biāo)。因此，在某種意義上，績(jī)效考核指標(biāo)本身的明細(xì)程度其實(shí)就是公司管理制度完善與否的重要標(biāo)志：考核指標(biāo)越籠統(tǒng)、越粗略，管理人員對(duì)具體工作越不了解，考核越無(wú)效果；考核指標(biāo)越詳細(xì)、越具體合理，管理制度越完善，達(dá)到指標(biāo)的可能性越大，考核效果越好。績(jī)效考核所采用的方法在某種程度上反映的則是公司的文化氛圍和價(jià)值取向。如果考核只由員工的直接主管來(lái)做，反映的是“主管為上”的文化，員工最需負(fù)責(zé)的就是自己的主管；如果考核采用的是360度的全方位方法，那么，員工就得關(guān)注自己與所有其他人打交道時(shí)的行為，而公司強(qiáng)調(diào)的文化也就變成了民主、開(kāi)放和全員參與。

績(jī)效管理也是指導(dǎo)和規(guī)范個(gè)體行為的重要手段，所謂的“你得到你所考核的東西”說(shuō)的就是這個(gè)意思。一般來(lái)說(shuō)，放在考核指標(biāo)中的項(xiàng)目才是員工最關(guān)注的，不在考核范圍內(nèi)的內(nèi)容大家會(huì)較少顧及。因此，如果一個(gè)公司強(qiáng)調(diào)主管培養(yǎng)下屬的重要性，就應(yīng)該把這一條放進(jìn)考核主管的內(nèi)容中去，這樣，把能干的下屬留在自己部門使用不是對(duì)自己更為有利？同樣，如果一個(gè)公司強(qiáng)調(diào)廉潔公正，不贊成用請(qǐng)客吃飯的手段拉攏客戶，那么，在考核項(xiàng)目中就應(yīng)該把這一條放進(jìn)去，非但不給報(bào)銷吃飯的費(fèi)用，而且還要對(duì)有此行為的員工扣分。因此，制定對(duì)行為的考核條例在塑造公司的文化價(jià)值理念、指導(dǎo)員工做正確的事情上能起到相當(dāng)有效的作用。(2007年11月于美國(guó)西雅圖)