以前看電影的時候，影片中的壞人(反面角色)常常會這樣反問：“一個人的良心值多少錢？信譽又值多少錢？”隱義是這兩樣東西對他們來說分文不值。那么，一個企業(yè)的信譽值多少錢呢？在一個追逐利益幾乎成為全民奮斗目標的社會，討論信譽的價值更有其特別的意義。食品行業(yè)中近年來“緋聞”不斷的兩個產(chǎn)業(yè)乳品和啤酒中的公司，如蒙牛、光明、百威，它們這些年的經(jīng)驗教訓就充分說明建立和維護公司信譽的意義、方法和手段的重要性。當一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)出現(xiàn)問題時，如何面對？在面對輿論指控時，又如何面對？

我以為，企業(yè)應(yīng)“內(nèi)外兼修”：一方面，企業(yè)在內(nèi)部要建立完善的工序和制度以保證產(chǎn)品的安全可靠，將產(chǎn)品看做是人品的表現(xiàn)(牛根生語)；另一方面，企業(yè)在面對外界輿論的指控時，要用公開透明的方式，冷靜自若、實事求是地應(yīng)對，以達到真正解決問題的目的。

企業(yè)與員工之間相互保持信譽的問題也可以從企業(yè)鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的舉措中表現(xiàn)出來。當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，組織結(jié)構(gòu)越來越復雜，人與人之間的關(guān)系越來越正式，清規(guī)戒律越來越嚴格，與之相應(yīng)的，員工的工作靈活性越來越低，工作熱情和主動性越來越下降，創(chuàng)意就越來越弱。如何避免大企業(yè)的“笨重”狀態(tài)而保持其年輕時的活力，鼓勵企業(yè)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)便成為許多企業(yè)采用的突破發(fā)展“瓶頸”的方法，富士通、華為就是這些企業(yè)中的典型代表。日本的富士通公司支持員工創(chuàng)業(yè)，設(shè)立員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)基金，通過嚴格的審核評定程序，挑選那些有創(chuàng)意有能力的員工脫離公司去開創(chuàng)自己的企業(yè)，富士通公司作為出資方，占35％左右的股份，并為該員工提供創(chuàng)業(yè)過程中的咨詢幫助；而作為受資方，員工則須保證自己所從事的創(chuàng)業(yè)項目不會對富士通公司構(gòu)成直接競爭。這樣的方法，雙方目標明確，互相信任，各得其所。從公司的角度，富士通不僅能夠享受風險投資帶來的回報，還能夠為一部分骨干員工安排良好的出路。從員工的角度，公司幫助自己實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)的夢想，不再需要去通過銀行貸款或其他融資渠道募集資金，減少了許多創(chuàng)業(yè)風險。

但是，當企業(yè)與員工之間不能保持互信的時候，這個方法反而可能倒過來灼傷企業(yè)，同時損傷個體的信譽。比如，華為在2000年下半年出臺了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，凡是在公司工作滿兩年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。于是數(shù)以千計的華為員工自由組織起來，開始自己的創(chuàng)業(yè)歷程。當時離開華為并在華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部登記的代理商就達400家之多。雖然成功者無幾，大部分后來回流到華為，但是，那些成功者，后來都成為華為的直接競爭對手，比如，港灣網(wǎng)絡(luò)、格林耐特等。在這種情況下，華為便展開了對任何有競爭性質(zhì)的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”公司進行圍剿的行動，最后，以這些成功企業(yè)一一向華為妥協(xié)而告終。

一個人的信譽、一個企業(yè)的信譽值多少錢？答案很簡單，那就是：信譽是一個人能保持長期成功的重要資源；信譽更是一個企業(yè)要做強做大、做長做久的不可或缺的財富。

信譽無價。(2005年8月于美國西雅圖)