認識價值型企業(yè)

陳春花

中央電視臺《對話》欄目有檔“冠軍來自中國”的節(jié)目，50位冠軍企業(yè)代表到場，觀眾分享了他們成功的喜悅，也感受著他們成長的煩惱——要多元化還是要專業(yè)化？空降經(jīng)理還是內(nèi)部培養(yǎng)？人才重要還是技術(shù)重要？資金重要還是政策重要？其實，每一個企業(yè)都有具體的情況，每一個時間都有機會和挑戰(zhàn)，每一個行業(yè)都有自己的特性，答案應(yīng)該也是多解的。

為什么國外媒體總是以“賣硬苦力”來描繪中國企業(yè)？根本原因是我們離價值型企業(yè)還有很大的距離。

所謂價值型企業(yè)，內(nèi)涵包括全球的規(guī)模、國際化經(jīng)營、核心的技術(shù)能力等方面。中國企業(yè)將會深切體會到這種價值型企業(yè)的挑戰(zhàn)。

價值型企業(yè)的八大特征之一：持續(xù)的成長性

我們應(yīng)該祝賀這些行業(yè)翹楚，但想過沒有，成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者又能怎么樣呢？不少行業(yè)已經(jīng)開始進入成熟階段，企業(yè)要面對更加激烈的競爭，沒有誰敢確信，今天的成功能夠延續(xù)到明天。實際上，我們必須找到新的路徑，否則一定被淘汰。

我曾經(jīng)和原企業(yè)同事分享過羅伯托?郭思達（Roberto Goizueta）重塑可口可樂的故事。20世紀80年代初，羅伯托?郭思達接受可口可樂的時候，公司以大約35%的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有人都認為市場已經(jīng)足夠成熟。游戲圍繞著爭奪其他10%的市場份額展開，那是一場不惜一切代價的爭奪。一度，百事可樂把可口可樂的“軟料罐”踢得團團轉(zhuǎn)，證券分析家們幾乎要為可口可樂唱挽歌了。但是羅伯托?郭思達沒有悲哀，他有一個見解——一個簡單而具有強大震撼力的見解：在“人們的肚子里”我們的份額是多少？他問大家：“我不是說可口可樂在美國的可樂市場占有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場占有的份額，而是在世界上每個人都要消費的液體飲料市場所占的份額?！贝蠹一腥淮笪颍谶@個全球市場，可口可樂的市場份額少到可忽略不計。

我的同事明白了：對于一個企業(yè)而言，最關(guān)鍵的是需要有一個明確而清晰的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略所能回答的問題就是企業(yè)持續(xù)成長的根源。成為市場領(lǐng)導(dǎo)者并沒有根本性的意義，根本性的意義是企業(yè)的持續(xù)成長性。

企業(yè)的持續(xù)成長是衡量一個企業(yè)能力的根本標準，保持企業(yè)成長的條件只有一個：顧客的價值成長。

價值型企業(yè)的八大特征之二：創(chuàng)新性

德魯克說企業(yè)就是創(chuàng)造顧客，所以企業(yè)只有兩個功能：一個是營銷，一個是創(chuàng)新。在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》專著中，他給企業(yè)家（或者“企業(yè)家精神”）的定義是：（1）大幅度提高資源產(chǎn)出；（2）創(chuàng)造出新穎而與眾不同的東西，改變價值構(gòu)成；（3）開創(chuàng)了新市場和新顧客群；（4）視變化為常態(tài)，他們總是尋找變化，對它作出迅速反應(yīng)，并將它視為機遇而加以利用。