圖1-2 曲率逐漸增大的微笑曲線

2. 歐美企業(yè)的微笑

曲率越來越彎的微笑曲線，逐漸從“碟形”發(fā)展到了“碗型”。 既無上游研發(fā)能力又無下游營銷能力的中國企業(yè)，自然會想從曲線的“碗底”往上爬，而處在碗沿兒的歐美企業(yè)，卻并未留給中國企業(yè)以追趕的機會。歐美企業(yè)往往會通過各種辦法，把“碗壁”修得光滑無比，不給碗底的中國企業(yè)以落腳的機會，同時繼續(xù)加大對底部制造企業(yè)的擠壓，讓曲線的曲率變得越來越深，使它們無從追趕。

在當前國際化分工中，有兩種類型的產(chǎn)業(yè)鏈頗能說明歐美企業(yè)對發(fā)展中國家企業(yè)進行利潤擠壓的方法之“巧妙”，這就是 “買家推動型”產(chǎn)業(yè)鏈和“生產(chǎn)商推動型”產(chǎn)業(yè)鏈。

拿沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ蕉?，就是一種典型的“買家推動型”產(chǎn)業(yè)鏈。這里之所以稱沃爾瑪為“買家”，是指針對那些產(chǎn)品制造商而言，比如服裝加工廠、食品生產(chǎn)廠、玩具生產(chǎn)廠等，沃爾瑪是處于買家的地位。顯然，沃爾瑪依靠自身在市場上的優(yōu)勢品牌和成熟的銷售渠道，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中是占絕對主導地位的，它所發(fā)出的一個很小的訂單，比如1萬件襯衫的采購單，就可以讓十幾個國家的上千家工廠拼得頭破血流，由此可以把價格壓到最低，甚至達到廠家的成本以下。沃爾瑪可以憑借自己在產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢地位，每年迫使中國各類產(chǎn)品的供應商將產(chǎn)品降價5%，以此來擴大自己的利潤空間，并獲得更大的市場主動性。

這就是“買家推動型”產(chǎn)業(yè)鏈的特點。在這種類型的產(chǎn)業(yè)鏈中，占據(jù)主導地位的通常都是一些擁有強大品牌優(yōu)勢和成熟銷售渠道的零售商、經(jīng)銷商和貿(mào)易公司。它們并不擁有產(chǎn)品工廠，但卻有從事產(chǎn)品設計的專業(yè)機構，以及多年形成的物流和產(chǎn)品銷售渠道。這些企業(yè)負責設計產(chǎn)品樣式，提供加工說明書；然后在全球范圍內(nèi)尋找生產(chǎn)者，待產(chǎn)品完工后，再購回產(chǎn)品；最后通過其營銷渠道銷售產(chǎn)品。這一方式在勞動密集型的消費品行業(yè)，如紡織品、服裝、鞋類、玩具、廚房用具、家用電器及一些手工藝品行業(yè)中十分常見。比如美國的知名鞋類企業(yè)耐克和阿迪達斯，它們并不擁有任何生產(chǎn)鞋的能力，而是依靠一個全球化的產(chǎn)業(yè)鏈條，將分別負責產(chǎn)品設計開發(fā)、制造、包裝、運輸、銷售等專門業(yè)務的部門聯(lián)系起來，最終把耐克和阿迪達斯鞋送到全世界的消費者面前。

而“生產(chǎn)商推動型”的產(chǎn)業(yè)鏈，可以用波音飛機、福特汽車這樣的企業(yè)為代表進行說明。在飛機制造過程中，波音公司作為生產(chǎn)商，對產(chǎn)業(yè)鏈上的數(shù)以千計的各類企業(yè)或分包商都起著主導作用，波音可以利用它的壟斷地位，以極低的價格將它的工作分包給產(chǎn)業(yè)鏈上其他企業(yè)，而其他企業(yè)卻只能接受這種單方面定價，因為它們不具有與波音議價的能力。

這就是“生產(chǎn)商推動型”產(chǎn)業(yè)鏈的特點。這種產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)主導地位的多是一些擁有資金和技術優(yōu)勢的跨國公司，這些公司控制著原料、研發(fā)、部件供應和銷售渠道，而把零部件生產(chǎn)和一些勞動密集型的工序，通過國際分包或者直接投資方式，放在了發(fā)展中國家進行?？鐕揪褪峭ㄟ^這種辦法，最大化地獲取了產(chǎn)業(yè)鏈中的利潤。

表面上看，“買家推動型”和“生產(chǎn)商推動型”兩種產(chǎn)業(yè)鏈模式似乎有所區(qū)別，但實際它們在本質(zhì)上是相同的，都是歐美企業(yè)利用自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的核心地位，將自己的優(yōu)勢環(huán)節(jié)分別向鏈條的前后方向延伸，進而控制了整個產(chǎn)業(yè)鏈，確立了自己在收益分配中的主導地位。