當(dāng)你在組織內(nèi)展開公開和誠實的溝通時，工作便可以更迅速地完成。在問題出現(xiàn)時，就將它們解決掉。

為了引發(fā)客戶的思考，我經(jīng)常問他們：“如果你的房子被抵押給了這個團隊，你還會像現(xiàn)在這樣為團隊工作嗎”

我真的很幸運我每天都得面對這個問題。我們?yōu)榭蛻魝魇诘哪Ｐ?，我們深愛著這個模型，而且我們想讓客戶去深入了解我們是如何在Leading Team公司里實踐績效改進項目的。

案例分析：聘請新的CEO

由Leading Team公司CEO蓋瑞·杜利提供

我第一次和Leading Team公司的董事杰拉德·墨菲會面，他告訴我他很樂意讓我的面試過程更深入一些，我還需要接受職員們的面試。職員們同樣也面試其他參與職位競爭的候選人。

因為我當(dāng)時正在阿德萊德工作，所以我不能去墨爾本，只能進行電話面試。我接收到的問題來自四五位工作人員，包括辦公室經(jīng)理維維安·霍普金斯、高級培訓(xùn)師克雷格。每個人都沿著類似的路線提出問題：“你將給團隊帶來什么？”“你能增加什么價值？”“你的優(yōu)勢是什么？”在提及工作場所的行為時，他們都聚焦于我的價值觀。Leading Team公司職員馬蒂·沃爾什還記得她對這個過程的反應(yīng)。

馬蒂·沃爾什  我們所有人圍坐成一圈并提出問題。我們決定誰將問什么，因為這是一個通過電話進行的面試，而且我們不想打斷對方。實際上我認(rèn)為整個過程向我們展示了，Leading Team公司的生存依賴于績效改進項目。我們將和這個人一起共事的時間與董事及其他每個人一樣多，因此我們應(yīng)該提出自己的問題，這對我來說很有意義，參與對候選人的選擇過程真的很有意義。我們知道每位員工都被給予了足夠的重視和信任，公司會認(rèn)真考慮我們的意見。

之前我在奧普圖斯和凱利服務(wù)公司工作，而且習(xí)慣了只有高層經(jīng)理才會問我類似問題的環(huán)境。這是我第一次體驗由團隊成員引導(dǎo)面試。

隨后我和杰拉德會面，我猜想下一步將是與其他2位董事（雷和克萊格）見面，而且他們會做出決定。然而，在職員面試我之前，杰拉德向我表明，如果職員不同意我是這個工作的不二人選，這個過程會就此終止，而我不必再和雷、克萊格見面。

另外一件非常有趣的事情是，最初我未能得到這個工作，因為我沒有立即準(zhǔn)備好搬到墨爾本。主要原因是我有一個12歲的女兒在阿德萊德，而我想要陪她度過充滿壓力的那一年。但是一周之后杰拉德給我回電話說：“再三考慮，你擁有與我們公司相同的價值觀，我們決定繼續(xù)面試過程。”根據(jù)我曾在面試過程提出的價值觀，他們想讓我進行另一個面試，這讓我更加激動于設(shè)法得到那個工作。

最終，我被錄用了，而且很快，我和4名其他新員工開始參加培訓(xùn)和入職儀式。人們給我的反饋的直接性和誠實度都非常強。我習(xí)慣了存在于企業(yè)界的相當(dāng)復(fù)雜的層級，然而我在Leading Team公司工作的第一個月，所有工作人員都給了我結(jié)構(gòu)化的反饋。