案例分析：我們自己的領(lǐng)導(dǎo)小組的需求
由Leading Team公司CEO蓋瑞·杜利提供
我曾經(jīng)在Leading Team公司待了12個(gè)月，我參與了公司新領(lǐng)導(dǎo)小組的篩選。這是一個(gè)非常有趣的過(guò)程，因?yàn)槲覐奈磪⑴c過(guò)這樣的環(huán)境——領(lǐng)導(dǎo)者是從全體工作人員中挑選出來(lái)的。在企業(yè)界，領(lǐng)導(dǎo)小組通常以任期或銷售能力為基礎(chǔ)，因此如果我是一個(gè)公司的總經(jīng)理，我選擇的銷售經(jīng)理要么是銷售業(yè)績(jī)最好的銷售員，要么就是入行很久的第二好的銷售員。人們的想法應(yīng)該是：“他非常善待員工，但是我知道他將為我達(dá)成目標(biāo)?！痹贚eading Team公司，領(lǐng)導(dǎo)小組將從真正認(rèn)可公司價(jià)值觀的員工中挑選。那些與我們的公司口號(hào)同呼吸共命運(yùn)的人就是即將被選進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組的人。
一旦領(lǐng)導(dǎo)小組人員確定（通過(guò)所有工作人員在同一個(gè)房間里進(jìn)行公開和透明的投票過(guò)程），就會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和我自己之間的關(guān)系產(chǎn)生直接影響。他們突然對(duì)我說(shuō)：“我們想被公司認(rèn)真地對(duì)待，你得允許我們對(duì)公司的策略有發(fā)言權(quán)?！苯Y(jié)果，我必須確保他們有權(quán)發(fā)表他們用來(lái)為公司制定最好策略的所有信息。
我肯定我們一些人曾在對(duì)員工林明“閑人免知”的團(tuán)隊(duì)里工作過(guò)，如心照不宣的工資等級(jí)。Leading Team公司知道，秘密會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)責(zé)任。所以，在人們的收入方面沒(méi)有任何秘密。這里沒(méi)有憎惡，沒(méi)有怨恨，而且我們所有人都繼續(xù)完成我們的工作。
回到當(dāng)選擇領(lǐng)導(dǎo)小組的想法剛被提出時(shí)，我們都沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)這個(gè)過(guò)程。對(duì)我們來(lái)說(shuō)在董事會(huì)層級(jí)上完成這件事太難了，因?yàn)槲覀儧](méi)有完全誠(chéng)實(shí)和公開。我們快速完成會(huì)議，問(wèn)題沒(méi)有被解決。對(duì)我來(lái)說(shuō)這些問(wèn)題逐步增大了，因?yàn)槲覜](méi)有讓領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)表意見(jiàn)。如今我們的公司更加結(jié)構(gòu)化而且有更高水平的責(zé)任性。當(dāng)你在組織內(nèi)展開公開和誠(chéng)實(shí)的溝通時(shí)，工作便可以更迅速地完成。在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，就將它們解決掉。
案例分析：財(cái)政年度獎(jiǎng)金的結(jié)局
由Leading Team公司董事雷·麥克萊恩提供
像任何其他依賴銷售額產(chǎn)生收入和利潤(rùn)的組織一樣，Leading Team公司也在努力研究出獎(jiǎng)賞優(yōu)異表現(xiàn)和行為的最好方式。這是我感覺(jué)到作為所有者、股東的挑戰(zhàn)所在。作為股東，我和克萊格、杰拉德決定將獎(jiǎng)金/獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與財(cái)務(wù)狀況（由業(yè)務(wù)產(chǎn)生）和堅(jiān)持我們的口號(hào)及行為標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來(lái)。我們?cè)O(shè)法自行發(fā)展出一套獎(jiǎng)金系統(tǒng)，但在幾次試驗(yàn)之后，我們意識(shí)到?jīng)]有形成最優(yōu)的獎(jiǎng)金系統(tǒng)。在2008年年末，我們意識(shí)到?jīng)]有我們沒(méi)有跟隨自己的授權(quán)模型，所以我們要求領(lǐng)導(dǎo)小組設(shè)計(jì)并提出一個(gè)全新的獎(jiǎng)金系統(tǒng)。
和員工進(jìn)行很多次討論之后，領(lǐng)導(dǎo)小組提出一個(gè)建議——任何由公司創(chuàng)造的、超出我們利潤(rùn)目標(biāo)的資金都應(yīng)該變成可發(fā)放給員工的獎(jiǎng)金。挑戰(zhàn)是打破獎(jiǎng)金分配直至個(gè)人層級(jí)。領(lǐng)導(dǎo)者承認(rèn)，平均分配是Leading Team公司哲學(xué)體系下最省事的選擇，因?yàn)樗凳久總€(gè)人都準(zhǔn)確表現(xiàn)出同樣的水平。Leading Team公司還承認(rèn)，只針對(duì)銷售業(yè)績(jī)來(lái)分配獎(jiǎng)金是有瑕疵的，因?yàn)樗鼪](méi)有承認(rèn)對(duì)我們的口號(hào)和行為標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)持。因此，他們推薦按下面這種方法分配紅利總額：
— 35%的紅利總額分配給銷售業(yè)績(jī)。
— 65%分配給對(duì)Leading Team公司口號(hào)的堅(jiān)持。
對(duì)銷售比例的分配相當(dāng)簡(jiǎn)單，銷售業(yè)績(jī)最好的人得到紅利總額較大的百分比。很難解決如何針對(duì)堅(jiān)持公司口號(hào)的程度分配獎(jiǎng)金的問(wèn)題。我們將所有工作人員聚集到一起，并要求每個(gè)人對(duì)所有員工進(jìn)行分級(jí)，從那些最大程度堅(jiān)持我們的公司口號(hào)的人到那些最小程度堅(jiān)持公司口號(hào)的人。在這個(gè)協(xié)商過(guò)程中，我們沒(méi)有讓他們對(duì)自己進(jìn)行分級(jí)，他們的同事會(huì)負(fù)責(zé)他們的等級(jí)劃分。將股東和非培訓(xùn)師工作人員（財(cái)務(wù)人員和企業(yè)運(yùn)營(yíng)人員）也包括進(jìn)分級(jí)中沒(méi)有任何意義。無(wú)論如何，股東被排除在分配紅利的范疇，因?yàn)樗麄兎窒砉镜睦麧?rùn)。但是還有一點(diǎn)也很重要，股東也同全體職員一樣對(duì)公司口號(hào)負(fù)責(zé)。然后我們將等級(jí)劃分的結(jié)果放在每個(gè)人都可以看的白色書寫板上，以此分享每個(gè)人的想法。為了證明這些等級(jí)劃分的重要性，職員們同意，有可能發(fā)生某人沒(méi)有從公司口號(hào)組成部分里拿到任何獎(jiǎng)金的情況。
這個(gè)商討過(guò)程的另一個(gè)有趣的部分是對(duì)沒(méi)有達(dá)到許可行為標(biāo)準(zhǔn)（用團(tuán)隊(duì)的眼光衡量）的員工的暗示。公司全體員工一致同意應(yīng)該提出更艱巨的問(wèn)題：“這個(gè)人還應(yīng)該繼續(xù)留在公司里嗎？”這已經(jīng)變成Leading Team公司注意力的焦點(diǎn)。我們?nèi)缃窀訃?yán)密地監(jiān)視彼此表現(xiàn)，而且迫不及待地傳遞反饋——“我們看到某事，做某事”，或者“看到什么說(shuō)什么”。
獎(jiǎng)金系統(tǒng)依賴于公司對(duì)公開討論員工的等級(jí)劃分的認(rèn)可度。當(dāng)你在處理真實(shí)的物質(zhì)利益時(shí)，它增加了現(xiàn)實(shí)的劑量。作為這個(gè)過(guò)程的引導(dǎo)者，我敏銳地意識(shí)到，這個(gè)階段要求最大的關(guān)注、支持和互相尊重。我發(fā)現(xiàn)這個(gè)過(guò)程最有益的一部分實(shí)際上是員工們最后處理這些物質(zhì)利益的實(shí)際情況。他們感覺(jué)更重要的是向同事傳遞自己的真實(shí)想法和感受。我認(rèn)為這就是表現(xiàn)好的團(tuán)隊(duì)和卓越團(tuán)隊(duì)的區(qū)別。卓越的團(tuán)隊(duì)承認(rèn)，對(duì)抗是工作中的自然組成部分，但是仍然應(yīng)保持真實(shí)的承諾去解決問(wèn)題。
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