從全球范圍來看，本田是最晚一個進入汽車行業(yè)的公司，但是通過不斷的進取，本田很快成為行業(yè)內的佼佼者。它的成功可以完全歸于其創(chuàng)始人--工程奇才本田宗一郎和他的拜把子鐵桿弟兄藤澤武夫，是他們之間的精誠合作不斷地推動企業(yè)的發(fā)展。藤澤主要負責公司的財政和具體運營，也就是我們通常所稱的管理。在談到他們當初是如何掙扎著籌措資金的時候，藤澤總喜歡感嘆道："在一開始，除了沒有去搶劫和欺詐之外，我們倆可以說是用盡了你能想像到的一切手段。"在四處籌錢的同時，他們也開始全身心地投入大量的推廣活動，向市場盡力推銷宗一郎開發(fā)的汽車產品。

事實真相是，本田在最初成立時候主要是由兩個當時完全獨立的企業(yè)共同結合而成的，即宗一郎領導的"本田工業(yè)"，主要負責產品研發(fā)和生產，以及藤澤領導的"藤澤商貿"，主要負責公司其他相關領域。因此本田企業(yè)一開始就職責分明，由專人來全力以赴地投入其最擅長的領域，充分發(fā)揮其專才。宗一郎和藤澤不僅僅只是相互傾慕的對象，還曾經是市場上針鋒相對的競爭對手，但正是因為他們擁有同一個夢想，從而為本田開啟了一道大門。

宗一郎特別喜歡引用"世界第一"這個說法。他果然通過其摩托車市場的占有量打造了一個"世人皆知的本田"品牌，實現(xiàn)了自己的諾言。他把將本田打造成為汽車產業(yè)全球領袖的夢想這個重擔交到了自己和藤澤的繼任者身上。在本田比豐田更早一步地決心在美國俄亥俄州開始建立生產基地之后，公司第二任社長川島清向一群新聞記者夸耀道："通用公司不可能永遠站在世界汽車行業(yè)的巔峰。終有一天，本田也會登上這個寶座。我們在美國本土的生產就意味著我們向這個方向邁出了第一步。"

即使到了今天，本田在美國市場的表現(xiàn)仍然比預期的要好得多。在美國市場推行本土化生產的進程中，豐田之前一直是本田的陪練，但是不久它就開始發(fā)力反擊，一舉超越了當時稱霸美國市場的克萊斯勒，然后又把福特甩在背后。豐田的發(fā)展速度是如此的驚人，到2007年7月其乘用車的銷量就超越了汽車巨頭通用汽車。

盡管本田成為美國首位汽車制造商，開發(fā)研制了一款低排放量的汽車，大大降低了汽車尾氣排放，使其在美國本土的汽車生產量遙遙領先于其他對手，但是它仍然落后于豐田。這除了歸咎于兩家公司規(guī)模的不同之外，還因為本田的企業(yè)品牌形象不夠清晰，其光芒完全被豐田研制開發(fā)出的對付全球變暖趨勢的有利于生態(tài)的汽車這一形象給遮掩住了。從現(xiàn)任本田社長福井赳夫為公司設立的發(fā)展目標的用詞就可以看出它過于抽象、不夠具體："我們致力于成為在技術和品質層面，對全球都會產生巨大影響的汽車生產商。"

從豐田和本田公司是如何選擇高層管理人員這一點也可以一窺其區(qū)別。盡管沒有明確地寫入公司章程，但是本田通常習慣于選擇那些具有技術專才的人進入高級管理人員行列。

"本田是一個生產型企業(yè)，因此它未來的社長必須具有很強的工程背景并且曾經當過本田研發(fā)部門的負責人。而那些來自于生產第一線的人才則能夠給工程師出身的社長提供特別的支持和幫助。"

最早推行這一策略的不是宗一郎而是負責公司各個層面運營的藤澤。從宗一郎到赳夫，經歷了六任社長，所有人都是工程師出身，更重要的是都曾經擔任過研發(fā)部門的負責人。

持續(xù)不斷地沿用工程師出身的人擔任社長讓宗一郎的想法得到貫徹，但是藤澤獨有的管理模式可能被繼任者們不斷贊頌，但卻不那么容易繼承。這曾經導致了公司內部的一次權力斗爭。本田的第四任社長川本信彥就曾經為了日本本土的銷售問題與生產部門發(fā)生過一次極為激烈的爭論，這種沖突最終通過把"藤澤商貿"合并進"本田工業(yè)"之后才得以緩解。從那以后，"本田工業(yè)"的管理層對公司管理的各個層面包括研發(fā)、生產和營銷獲得了全面的掌控。