說(shuō)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的選擇失誤的后果，人們能夠想到的就是已經(jīng)向雷諾汽車(chē)?yán)U械投降的日產(chǎn)汽車(chē)公司。日產(chǎn)汽車(chē)公司的創(chuàng)始人鲇川義介是喜一郎妻子的表弟。鲇川義介一開(kāi)始就不想用自己的名字給公司命名。而日產(chǎn)則是來(lái)自于Nihon Sangyo(日本產(chǎn)業(yè))的縮寫(xiě)。晚年時(shí)期的鲇川義介在談及當(dāng)初成立該公司時(shí)候的心態(tài)時(shí)曾經(jīng)這么說(shuō)道："我當(dāng)時(shí)希望自己所投入的任何公司其目的都是為日本工業(yè)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，因此我就從來(lái)沒(méi)有想過(guò)要把我的名字與之關(guān)聯(lián)起來(lái)。"

當(dāng)年，鲇川義介所采用的企業(yè)發(fā)展策略就是現(xiàn)在大家都熟知的并購(gòu)。他不斷地收購(gòu)各個(gè)企業(yè)然后將它們上市，從而使得整個(gè)企業(yè)發(fā)展得越來(lái)越龐大，最終使其企業(yè)被人們稱為"日產(chǎn)財(cái)團(tuán)"。但在戰(zhàn)后被視為解散財(cái)閥的首要目標(biāo)，并因?yàn)樯頌樨?cái)閥的領(lǐng)導(dǎo)人而被清繳。在獲得釋放后，鲇川義介開(kāi)始進(jìn)入政治領(lǐng)域，切斷了與商業(yè)的聯(lián)系，并且從此再也沒(méi)有回到過(guò)日產(chǎn)公司。

戰(zhàn)后，日產(chǎn)遭遇到了兩次勞工危機(jī)。在1949年第一次勞工危機(jī)糾紛中，工會(huì)最終沒(méi)有堅(jiān)持自己的條件，答應(yīng)公司裁減員工。在1953年的第二次勞工危機(jī)糾紛中，工會(huì)延長(zhǎng)了罷工的期限，希望能夠重新奪回當(dāng)年失去的陣地。日產(chǎn)一開(kāi)始采取了一種其實(shí)是徒勞無(wú)益的斗爭(zhēng)方式，宣告關(guān)閉所有的工廠，但最終同工會(huì)達(dá)成了協(xié)議從而使得情況沒(méi)有發(fā)展到不可收拾。當(dāng)時(shí)作為企業(yè)方的負(fù)責(zé)人是川俁，來(lái)自于日本工業(yè)銀行。為了表彰其解決了這次糾紛，勝二被任命為社長(zhǎng)。到這個(gè)時(shí)刻，鲇川義介在日產(chǎn)汽車(chē)的印跡就消失得了無(wú)蹤影了。

川俁和鹽路一郎共同達(dá)成了獨(dú)有的勞工管理運(yùn)營(yíng)的模式，后者是川俁的好朋友，同時(shí)也是日產(chǎn)工會(huì)組織的領(lǐng)導(dǎo)人，從而使日產(chǎn)發(fā)展成為一個(gè)和豐田一樣受人尊敬的公司，在后來(lái)也使得自己在公司內(nèi)部被尊為日產(chǎn)汽車(chē)的新創(chuàng)始人。川俁也深為自己獲得的成功而自豪，因此在日產(chǎn)汽車(chē)位于神奈川縣橫須賀的日產(chǎn)追濱工廠的正門(mén)入口樹(shù)立了一個(gè)自己的半身塑像。

但是，幸運(yùn)之神的眷顧轉(zhuǎn)瞬即逝。當(dāng)與鲇川義介關(guān)系緊密的石原隆成為公司社長(zhǎng)的時(shí)候，情況有了翻天覆地的變化。上任伊始，石原就宣布說(shuō)"管理層就應(yīng)該是管理層的樣子，工會(huì)就應(yīng)該是工會(huì)的樣子"，從而給管理層和工會(huì)之間劃清了界限，推翻了以往達(dá)成的各種勞工管理運(yùn)營(yíng)方面的政策。在關(guān)于工會(huì)所提出的希望企業(yè)能夠國(guó)際化的策略上，他提出了極為激烈的反對(duì)意見(jiàn)，這一矛盾甚至上升到了與川俁之間的家族怨憤，后者這時(shí)已經(jīng)退休擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)職務(wù)，對(duì)工會(huì)抱有支持態(tài)度。

按道理企業(yè)本質(zhì)就應(yīng)該是投資在那些"可以帶來(lái)未來(lái)收益的運(yùn)營(yíng)上"，但是石原總是大力扶持那些"很遠(yuǎn)的未來(lái)的項(xiàng)目"，這些項(xiàng)目是很難在短時(shí)間內(nèi)看到投資的可能回報(bào)。作為企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)者，石原一意孤行地推行以"追趕豐田"為口號(hào)的國(guó)際化策略。

20世紀(jì)80年代的日本企業(yè)，如何國(guó)際化可以算得上是最緊迫的需求了?？紤]到對(duì)手豐田對(duì)于走向國(guó)際的勉強(qiáng)心態(tài)，石原的做法在本質(zhì)上并沒(méi)有什么問(wèn)題，但是他所用的方法卻是耗費(fèi)大量經(jīng)歷推行那些盈利前景非常渺茫的頗為棘手的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目即使是那些投資生手也能在一開(kāi)始就預(yù)測(cè)其可能的失敗結(jié)局。值得注意的是，作為一個(gè)擁有海外學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的工會(huì)領(lǐng)袖，鹽路確實(shí)擁有很強(qiáng)的國(guó)際化的感覺(jué)，但是石原不僅僅沒(méi)有和鹽路好好合作，反而拆散了工會(huì)，趕走了鹽路。

即使是在退休后擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)期間，石原仍然從外圍管理著整個(gè)公司，急需推動(dòng)那些類似博弈摸彩式的無(wú)序策略。公司在那個(gè)時(shí)期已經(jīng)處于脫軌狀態(tài)。日產(chǎn)員工們親眼目睹，隨著領(lǐng)導(dǎo)層的每一次變更，公司的管理質(zhì)量就開(kāi)始不斷地下降，但是縱使有這么多清醒的下屬仍然不能阻止這種情況的不斷惡化。