要避免破壞性沖突，首先要提高管理者自身的水平。管理者自身水平提高了，別人就容易接受管理，還可以引發(fā)出自身的管理。這樣一來，就可避免消極性沖突的出現(xiàn)。

其次要實行民主管理的方式，利用這種管理方式，每個人都可以敞開胸懷，心中不留陰影。在這種情況下，消極沖突就不可能產(chǎn)生。最重要的是培養(yǎng)團隊意識，提高思想境界。這是從思想上讓人們有團隊意識感，使每個人都懂得，要想使團隊充滿活力，就要做到彼此心心相印，信息流通無阻，每個人都把團隊的榮辱當作自己的榮辱。

二、區(qū)分和重視不同形式的小團體

無論是在公司還是在機關(guān)里，人們都會面對“小集團”或者利益派別的問題，心理學家稱其為“非正式組織”。管理心理學告訴我們，這樣的小團體的出現(xiàn)和活動其實是很正常的，也不一定起負面作用。

非正式組織有其產(chǎn)生的原因。作為團隊的補充，非正式組織滿足了人們在正式團隊中不能滿足的心理需求。非正式組織是自發(fā)形成的，成員之間既相互聯(lián)系，又相互獨立。在活動中，每個成員既可以找到自己交往的對象，又可發(fā)表自己的見解，還可以從別人那里得到自己心理上需求的東西，使自己能愉快地生活。

作為一種非正式渠道，非正式組織可以滿足成員對信息溝通的需要。在正式團隊中的每個成員，都希望及時獲得信息。但事實上，組織上不可能把所有信息毫無保留地傳給每個成員，而且，由于正式團隊的信息溝通方式有限，常常使信息不能及時傳播。在這方面，非正式組織則有優(yōu)勢。非正式組織的成員接觸頻繁，溝通渠道多，不受限制，能將信息迅速散布，使每個成員都有分享的可能，這起到了正式團隊起不到的作用。

作為一種對抗型團隊，非正式組織還可以糾正正式團隊之偏。在正式團隊中，如果管理人員能力低或作風不正，假公濟私，對事情處理不公正，則團隊中的成員離他而去，分裂為某種類型的小團隊，其中還會產(chǎn)生核心人物，影響其他人的行為，與正式團隊相抗衡。這種非正式組織，則具有積極意義。但也有其他情況下產(chǎn)生的非正式組織，對正式團隊的活動起消極的作用。由此可見，非正式組織是否存在，還是衡量正式團隊內(nèi)凝聚力強度的“晴雨表”。

實際上，非正式組織的根源在于成員的同質(zhì)化，例如，相似的經(jīng)歷、學歷、年齡，相似的背景、價值觀，來自同一個城市、同一所大學等，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。同質(zhì)化使得員工在壓力之下或者利益的驅(qū)動下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件。所以盡量保持員工的多樣化、差異化是最容易達到效果的方法。

對于管理者來說，可以從兩個方面達到消除員工同質(zhì)化。首先，在招聘的時候，一方面要根據(jù)目前企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有員工的狀況以及非正式組織的情況來制定招聘規(guī)劃，尤其注意不能增強現(xiàn)有非正式組織的力量；另一方面，在招聘過程中也要注意不能在同一個區(qū)域或同一所學校招聘到占一定比例的員工。其次，在用人制度上要引進市場的競爭機制，保持員工一定比例的流動性，這樣就能很容易地來抑制非正式組織的力量的不斷壯大。