后來，他們一起回新娘的娘家，新郎也提出要吃這種早餐，他的岳母就為他們做。他站在旁邊看，發(fā)現(xiàn)岳母也是那樣做的。于是，他就問他的岳母：“為什么要這么做呢？”

岳母說：“傻孩子，這有什么可問的啊，大家不都是這么做的嗎？要做這道菜，就必須這樣?！?

“那誰教您這么做的呢？”小伙子問。

岳母說：“啊，這是我媽媽教我的?！?

后來，小夫妻去拜見新娘的姥姥。新郎也懇請老太太給做一份那樣的早餐，老太太很樂意去做。于是，他就發(fā)現(xiàn)老太太也是那樣做早餐的。他就問姥姥：“誰教您這么做的呢？您看這個盤子明明夠裝下整根香腸，可您為什么要把它切下一塊呢？”

老太太說：“唉，傻孩子，你知道嗎？我習慣了。因為以前的盤子都很小，而那些香腸卻都比較長，我們不得不把它切下一塊，再放進去?！?

小伙子終于弄明白了。

瞧吧，Thisisanswer--這就是答案！這也就是我們說的傳統(tǒng)的智慧。在許多時候，我們工作中常常是有這樣的經(jīng)歷的，經(jīng)常會用很多自我設(shè)定的前提或某種思維的定勢來作為我們工作的指導(dǎo)思想，而這一切，在質(zhì)量管理上表現(xiàn)的最為突出。

質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)

質(zhì)量工作之所以難做，我個人認為，是因為它從一開始就顯得名不正言不順。我在許多地方做過測試。我在白板上寫上三個英文字母“TQC”，然后讓大家告訴我這是什么，幾乎所有的人都異口同聲地告訴我是“全面質(zhì)量管理”。當然也有個別說是“質(zhì)量控制”的，于是我就指著他說：“嗯，你還沒有受污染?！焙芏嗳硕夹α?。我說：“大家先別笑，咱們再認一個?！蔽矣衷诎装迳蠈懗觥癟QM”，然后問：“請問這叫什么？”大家說：“全面質(zhì)量呀……”看到每個人都用疑惑不解的目光看著我。我說：“你們奇怪了吧？”

沒錯，這就是現(xiàn)實。因為在1979年前后把TQC從日本引到中國的時候，當時就把它翻譯成了“全面質(zhì)量管理”，而在八十年代，美國國防部與時俱進也搞了一個大的Package，一套完整的計劃包，這個包就被叫做TQM--“全面質(zhì)量管理”，然后把它推廣到全球。到了中國，我們突然不會翻譯了，因為總得有個先來后到嘛。于是，我們中國人再一次發(fā)揮了自己整合能力強的優(yōu)勢，把這兩個同父異母的兄弟變成了一個人，大名叫TQM，小名叫TQC，乳名叫QC。從此，關(guān)系是理順了，可在談“質(zhì)量管理”的時候，就把TQC和TQM二兄弟完全混淆了，因為當一個人在談“質(zhì)量管理”的時候，你真的不知道他說的是QC還是QM；大家都在熱烈地談?wù)換，而且每個人都認為自己是懂得Q的，而且都是經(jīng)驗豐富，感受頗多啊。這是一種多么令人焦慮不安的情景?。?

可有許多人還是滿不在乎地說：“沒有那么復(fù)雜吧，這有什么區(qū)別嗎？”其實，這里面的區(qū)別大了去啦！往深里說，是失去了精神的安居之所，或忘掉了回家的路了。簡單地說，則是應(yīng)驗了我們中國人的一句古話--“名不正、言不順”！因為當你用了錯誤的觀念和理論，用了錯誤的假設(shè)去做一件事的時候，那帶來的絕對是錯誤的思路，而收獲的一定是苦果和混亂。所以，十幾年來我一直沒忘記敲打大家--質(zhì)量是管理問題，不是技術(shù)活動。要努力去從管理切入質(zhì)量，而萬萬不可把它變成一種QC。

有趣的是，你只要到各類組織稍微地看一看、聽一聽，你會發(fā)現(xiàn)許多的矛盾也是由此產(chǎn)生的。拿質(zhì)量部門來說，有的組織里面叫QC部、有的叫QA部，也有的叫QM部，還有許多的在前面加上了一個“T”，但不是“Total”（全面）的T，而是“Technical”（技術(shù)）的T，這能說不是一種“病毒”的“變種”嗎？不用想，你就能夠知道，他們做的事基本上是與名字所賦予的職責相匹配的，這從另一個方面也足以讓我們對老祖先留給我們的方塊字充滿敬畏之心，輕易不要亂用，否則你很容易就走火入魔。

你只要和許多質(zhì)量部門的人聊一聊，就會發(fā)現(xiàn)：他們自己早已深陷迷宮，心緒困惑。有些人說：“我們的老板讓我們當'警察'?！庇械恼f：“我們的老板讓我們當'法官'。”有的說：“我們的老板讓我們當'牧師'?！庇械恼f：“我們的老板讓我們當'老師'?！庇械恼f：“我們的老板讓我們當……”。想想吧，當一個人的角色變得模糊不清的時候，他會怎樣呢？我有時候跟他們開玩笑說：“起碼有一點是可以肯定的，我們很難相信：有一個人，他先當警察，一轉(zhuǎn)臉又去當牧師，更何況一個當警察的還要去當法官?！?

顯然，我們現(xiàn)在遇到了在質(zhì)量管理方面的兩個挑戰(zhàn)：第一個挑戰(zhàn)是大家都本能地覺得它非常簡單，從來沒有人不重視它；第二個挑戰(zhàn)則是當我們開始接觸它的時候，就已經(jīng)被帶入了歧途，造成我們工作中的一種迷茫和焦慮的狀態(tài)。那么，這到底是什么原因呢？

化友為敵

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究竟是誰的錯？

我們知道泰勒的貢獻，在于他用一種“科學管理”的方法使我們提高了生產(chǎn)力，提高了勞動效率。但是，他帶來了一個連他自己都想不到的問題，那就是被別人給誤解了。而這個誤解的背后原因，是讓我一直在思考的。我們在前面說過，泰勒說他實際上整個的思考、整個的方法是關(guān)于勞資雙方心理的革命的。而在現(xiàn)實中，大家已經(jīng)忽視了他強調(diào)的心理上的革命，而更多地關(guān)注于他的物理上的革命，畢竟這是看得見的。

這種物理上的革命，直接導(dǎo)致從作坊式的生產(chǎn)方式變成一種大規(guī)模的流水線式的生產(chǎn)方式，而在這個轉(zhuǎn)變的過程中，又產(chǎn)生了另外一個變化，那就是要進行勞動崗位分工或者說是專業(yè)化分工，當然，這里面有當時大批不懂英文、沒有文化而又缺乏工廠工作技能的農(nóng)民工進城務(wù)工的因素。不過，一旦把各種崗位進行了細致的劃分之后，工作效率就上來了，對技能的要求也降低了，于是，一定要在監(jiān)工之外，安排一部分人來進行工作的檢查。玄機就在這里！本來質(zhì)量和數(shù)量是“合而二為一”的，就像一枚硬幣的正反面，無法拆分。但是，當大家的所思所想都聚焦在生產(chǎn)的物理因素的時候，就已經(jīng)把數(shù)量交給了生產(chǎn)線的員工，然后又獨立出一個部門，專門負責質(zhì)量檢驗。于是，質(zhì)量和數(shù)量就開始分家了。