確實，像這樣辛苦競底聚斂起來的財富，實在彌足珍貴，中國的富人們當然舍不得捐出來做慈善事業(yè)。

而在對待子女的問題上，由于中國還處在競底階段，中國的富人們很清楚被競底者處于底線狀態(tài)時的艱難生活條件，因此他們很擔心自己的后代被人競底，本能地想多留一些財產，使他們遠離底線。

因此，和美國相比，中國更缺少受公眾歡迎和尊重的富人，這并非僅僅因為民眾的"仇富情結"和"紅眼病"，而更多取決于中國富人們的所作所為。

而最終的根子，還應上溯到競底這個最終的源頭上。

案例：不許競底--管理大師戴明的理念，和中國競底者的異同

人們曾經尊崇美國人戴明為"質量管理之父"、"日本經濟的救世主"、"美國復興的導師"、"工業(yè)革命先驅"，目前盛行的國際質量管理標準ISO900X系統(tǒng)，和美日盛行的質量管理標準TQM、TQC、六西格瑪，等等，都可以在"戴明十四條"中找到類似的思想。

戴明是一位美國大學的統(tǒng)計學教授，兼管理咨詢專家。二戰(zhàn)以后，他一直通過媒體向美國人呼吁：高成本產品肯定要在全球化激烈競爭中，遭受滅頂之災，唯有進行"全面質量管理"和"人性化管理"，才能使企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競爭力。

但二戰(zhàn)的勝利使美國人的自我感覺太良好了，他們對戴明的啰唆根本聽不進去。而戰(zhàn)敗的日本，企業(yè)復興十分困難，made in Japan(日本制造)成了低質低價的代表。有些日本公司想方設法在一個名為"Usa"的日本小村莊設廠，這樣他們的產品就能打上made in USA(美國制造)，借以蒙騙外國人。

當時的日本人對低劣的質量，具有極強的忍受力，也就是說他們的底線非常低，"日本制造"就是垃圾的代名詞，但日本人必須出口產品，因為他們自己生產的糧食根本不夠糊口。

為了重振日本經濟，占領軍司令官麥克阿瑟將軍邀請了包括戴明在內的大批專家到日本訪問。在這期間，日本科學家及工程師聯(lián)合會慧眼獨具，他們發(fā)現了戴明。

1950年6月，戴明再次受邀來到日本，當時，他認為日本的產品都是"凈負值"，但為日本人的堅忍精神所感動（日本人是比中國人更肯對自己競底的民族）。在日本科工聯(lián)合會的主持下，控制著日本80%資本的最有實力的21位企業(yè)家，來恭恭敬敬地向戴明請教：

日本企業(yè)應當如何向美國企業(yè)學習管理？

戴明的話卻讓他們瞠目結舌："你們不要復制美國模式，你們只要運用統(tǒng)計分析，建立管理機制，五年之后你們的產品質量將超過美國。"

沒有人相信戴明的話，但戴明的理念和方法，卻相當符合日本人注重細節(jié)、認真求實的秉性，因此他們開始全心全意接受戴明的培訓。

最終，戴明的話卻還是被證明錯了：日本人的產品質量，只用了四年就超過美國，而不是五年！

到了上世紀七八十年代，日本工業(yè)將美國整個打翻在地，日本人狂呼要"收購美國"，美國產品在海外沒有市場，而國內市場則受到日本產品的猛烈競底，美國經濟瀕于崩潰。1980年6月24日，美國播出電視紀錄片《日本能，我們?yōu)槭裁床荒堋?，這部片子以翔實的第一手資料，給了美國人一個巨大的震撼：

創(chuàng)造日本經濟奇跡的智囊，居然是美國人戴明！

一夜之間，美國通用、福特、摩托羅拉、寶潔等巨型企業(yè)，甚至美國宇航局都來緊急求教。