企業(yè)在對待職業(yè)經(jīng)理人的方面，更是要加強規(guī)范化，合理化。老板要留住職業(yè)經(jīng)理人，關鍵是要建立良好的激勵、約束機制，將職業(yè)經(jīng)理人的命運與企業(yè)聯(lián)系在一起。北京視野咨詢中心主任鐘朋榮認為，現(xiàn)在很多老板在股權激勵上有心理障礙，很多老板愿意給收入激勵，卻不愿意給股權激勵。因而，未來幾年，能不能給職業(yè)經(jīng)理人股權，將是對溫州老板的一大挑戰(zhàn)。從目前的現(xiàn)實來看，很多企業(yè)已重視對職業(yè)經(jīng)理人的激勵機制，但在約束機制上卻做得很不夠，沒有從合約上規(guī)定職業(yè)經(jīng)理人應遵守的準則。社會職業(yè)經(jīng)理制度也不夠完善，尤其對職業(yè)經(jīng)理人跳槽缺少相應的法律規(guī)定。北京標準咨詢公司董事長劉紀鵬認為，能否留住高級職業(yè)經(jīng)理人才，光有章程是不能解決問題的，任何章程、機制都不能約束職業(yè)經(jīng)理人。能否留住人才，最終是要靠市場解決，要靠流動的市場來留住人才；最關鍵是要建立一個職業(yè)經(jīng)理人市場，老板們都到職業(yè)經(jīng)理人市場找人才。(《解開職業(yè)經(jīng)理人五大死穴》，南方著，成功領袖網(wǎng)。)同時，職業(yè)經(jīng)理人市場還應建立相應的披露制度，及時通報職業(yè)經(jīng)理人跳槽的情況，真正讓社會來共同監(jiān)督，以市場來規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人隊伍，老板才能留住人才，這樣才有利于溫州模式的再造與重生。

新的溫州模式不僅僅需要職業(yè)經(jīng)理人，更需要的是有一個戰(zhàn)略企業(yè)家。對于企業(yè)來說，要想生生不息長久發(fā)展，選擇正確的道路遠比如何更好地走路重要，而對于企業(yè)家來說，讓企業(yè)做正確的事遠比正確地做事重要。最關鍵的是，高層管理者必須改變企業(yè)的主導邏輯以適應快速變化的環(huán)境，任何企圖停留在以前的成功經(jīng)驗之上的管理者，都注定要失敗。而戰(zhàn)略家與傳統(tǒng)管理者的主要區(qū)別就在于：戰(zhàn)略家思考的主要是“企業(yè)未來要做什么”，而管理者主要解決的是“企業(yè)今后要怎么做”。

有別于傳統(tǒng)的職能管理，戰(zhàn)略家必須更多地把注意力及精力放在了解環(huán)境及企業(yè)資源和能力上，分析、判斷、預測，并做出如下決策：企業(yè)未來的發(fā)展方向是什么？企業(yè)未來的業(yè)務結構如何？企業(yè)未來應進入哪些市場？企業(yè)未來應培育何種核心競爭力？

成功的企業(yè)管理同時依賴于卓越的公司戰(zhàn)略和卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行。要強有力地執(zhí)行卓越的公司戰(zhàn)略，企業(yè)家可以從三方面加以準備：一、全面了解企業(yè)的資源能力及外部可利用的資源狀況，尤其要具備一定的外部資源整合能力，包括社會、政府及其他資源；二、管理流程的重構。由于與傳統(tǒng)管理者相比，作為戰(zhàn)略家的管理工作的重心發(fā)生了變化，必然導致其管理模式及內容的調整，這時，就必須對整個管理流程進行再造；三、充分授權。戰(zhàn)略管理應是全部管理人員參與的管理過程，同時現(xiàn)在組織結構的扁平化趨勢都要求企業(yè)的整體管理的效率及質量必須建立在充分授權的基礎上。當然，任何成功的企業(yè)管理都離不開規(guī)范的企業(yè)法人治理結構。

國內企業(yè)常見的管理誤區(qū)之一便是決策的盲目性、從眾性，即在做出決策之前，缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的通盤考慮，缺乏對決策將給戰(zhàn)略帶來的長遠影響的客觀科學的分析，而主要憑借企業(yè)家的經(jīng)驗和感覺。這種誤區(qū)往往導致企業(yè)將非常寶貴的戰(zhàn)略資源投向對企業(yè)長遠發(fā)展無關的領域，使企業(yè)稀缺的資源及能力漸被消耗，企業(yè)的核心競爭能力逐漸弱化，從而致使企業(yè)陷于危局。當前國內許多大企業(yè)幾乎都將自己的發(fā)展目標定為“世界500強”，因而把主要的經(jīng)營目標放在了經(jīng)營額上。為了追求經(jīng)營額的迅速上升，便不顧企業(yè)自身的能力和與主業(yè)的關聯(lián)，盲目進行多元化投資、兼并。殊不知，決定企業(yè)長盛不衰的關鍵并不在于是否“最大”，而取決于其所經(jīng)營的業(yè)務是否在業(yè)內“最強”。盲目擴張，將企業(yè)有限的資源分散在自己競爭能力不強的若干領域，不但不能全面開花，反而顧此失彼，影響到企業(yè)賴以生存的主業(yè)的發(fā)展。韓國的“大宇”等巨型企業(yè)在亞洲金融危機中的遭遇深刻反映了缺乏戰(zhàn)略思考，盲目多元化擴張所帶來的巨大風險。韓國政府及企業(yè)界已充分認識到這一點，韓國前總統(tǒng)金大中限定韓國這些巨型企業(yè)所涉足的行業(yè)不得超過5個。而連續(xù)被評為最受尊敬的企業(yè)的美國GE，之所以取得業(yè)績持續(xù)高速增長的奇跡，正因為制定并堅持執(zhí)行了“在所進入的行業(yè)不做第一就做第二，否則就退出”的出色戰(zhàn)略，其總裁韋爾奇作為杰出的企業(yè)戰(zhàn)略家而享譽全球。(《從管理者到戰(zhàn)略家》，楊斌著，廣州經(jīng)貿信息網(wǎng))

成為杰出的戰(zhàn)略家，必須具備內外兩方面的能力：對內要營造良好的企業(yè)文化和經(jīng)營氛圍，對外要能整合外部資源。同時，杰出的戰(zhàn)略家還必須具備兩種秉性：海納百川的包容性，以及一絲不茍的原則性。這是因為，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行均是團隊合作的結果，甚至有外部專家顧問的參與，這就要求戰(zhàn)略家兼收并蓄，集百家之長；而對于企業(yè)經(jīng)營中常見的“順境時高估自己的能力而低估風險，逆境時低估了發(fā)展機遇而高估了困難”，則要求戰(zhàn)略家必須具有良好的心理素質，堅持一貫的戰(zhàn)略原則，避免機會主義。

在某種意義上，此時此地，正是王振滔的位置所在。王振滔無疑是溫州企業(yè)家群體中眼光不錯的企業(yè)戰(zhàn)略家，他和他的奧康經(jīng)過20年的高速發(fā)展之后，剛好站在了一個戰(zhàn)略選擇的路口。他前所未有地認識到自由競爭的偉大價值，也前所未有地意識到企業(yè)模式不斷更新的價值；他既看到了奧康20年發(fā)展的經(jīng)驗，也認識到了未來一個時期他的努力方向。無論是過去的經(jīng)驗，還是未來的方向，王振滔都意識到，只有立足于完全市場意義上的自由經(jīng)濟選擇，他和他的奧康才有可能朝著未來疾走。

而這，也是我們解讀奧康20年發(fā)展歷史的第一前提。