二、系統(tǒng)化

所謂企業(yè)管理就是解決一連串關系密切的問題，必須有系統(tǒng)地予以解決，否則將會造成損失。

做任何一項工作，都需要一系列的、有機組合的、朝向總體目標的、協(xié)調一致的動作來完成。也就是說，管理是一項系統(tǒng)工程，不是某一個單一的動作所能達到目的的。

正因為管理是一項系統(tǒng)工程，所以，我們在管理實踐中，就必須要學會系統(tǒng)地觀察問題和思考問題。

一個組織要想實現(xiàn)自己的目標，必須建立一套以目標為導向、以制度作保證、以文化為靈魂的組織系統(tǒng)。所以，管理者的一個重要任務，就是建立一個高效的、運行良好的系統(tǒng)。

每一個組織都有一套自己的運行系統(tǒng)，但每個系統(tǒng)的穩(wěn)定性、運行效率等指標是大不相同的。要做好精細化管理，就必須從優(yōu)化系統(tǒng)開始，否則就只能是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。而系統(tǒng)設計的優(yōu)化，要著眼于企業(yè)資源利用的最大化。精細化管理是企業(yè)整體的事，需要對企業(yè)流程體系的系統(tǒng)設計，整體資源協(xié)調配合。所以，如果進行精細化管理，首要的工作就是要考慮整體流程的各個銜接點、流程的配合，并實現(xiàn)各塊資源的最優(yōu)配置等細節(jié)的問題。

理念優(yōu)先于制度，制度重于技術，這是建立組織系統(tǒng)必須遵守的原理。

理念相當于給一個組織系統(tǒng)安上了風向標。如果方向錯了，那么組織系統(tǒng)的輸出導向就是錯誤的，就會造成資源的巨大浪費。相反，如果一個企業(yè)有了正確的理念，但沒有一套相應的制度去保障這種理念的實現(xiàn)，就會使理念與系統(tǒng)脫節(jié)，最終損害這一系統(tǒng)。

制度是技術發(fā)揮其作用的保證。沒有正確的運營制度，技術有時會成為工作效率和經(jīng)營效益的障礙。而且一個良好的制度，能夠鼓勵人們進行科學與技術的創(chuàng)新；相反，一個不良的制度會阻礙人們創(chuàng)新的積極性。所以，一個組織系統(tǒng)內(nèi)部有著怎樣的作為，制度有著特殊的重要性。

就中國目前的發(fā)展狀況看，經(jīng)濟已經(jīng)完全進入了買方市場，企業(yè)的競爭已經(jīng)由單個產(chǎn)品層面擴大到整個系統(tǒng)規(guī)模及綜合實力的層面。我們知道，在20世紀90年代，一個企業(yè)可以靠某個或者幾個產(chǎn)品，運用廣告等媒體宣傳效應，實現(xiàn)公司利潤的急劇增長和規(guī)模的迅速擴大，這是當時中央電視臺“標王”廣告誕生的背景。但是，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，單靠某一點或某一方面的優(yōu)勢來帶動企業(yè)發(fā)展的模式已經(jīng)讓位于通過完善系統(tǒng)和擴大規(guī)模來贏得市場競爭了。所以，那些沒有認識到這一點的企業(yè)，根本沒有力量應付來自市場的沖擊，三株、愛多、飛龍、秦池等一批曾一時強勢企業(yè)的落敗，成了這種時代轉換的標志。這時候，“木桶定理”發(fā)揮了作用：一個木桶裝水的多少，不取決于最長的那塊木板，而取決于最短的那塊木板。

中華民族是一個情感特別豐富的民族，但當這種情感過度運用到管理當中去的時候，就變成了一種情感泛濫了。在管理中，人情味太濃，人們在處理問題的時候，就會不自覺地以情、理、法的順序來考量，而不是以法、理、情的順序來對待。而所謂講人情，就是要讓規(guī)則退后，使其讓位于人情。久而久之，一些管理規(guī)則就形同虛設，結果是一個個細微的錯誤逐漸累積，其破壞作用也逐漸累積，最終導致災難性事故的發(fā)生，甚至組織系統(tǒng)的毀滅。

所以，人情是精細化管理的大敵！在企業(yè)管理的初期階段，“僵化”是必不可少的過程。只有經(jīng)過這一過程，使員工有了規(guī)則意識之后，才能使系統(tǒng)保持著一種穩(wěn)定的運行狀態(tài)。之后，可以在組織內(nèi)部就存在的問題進行某一個系統(tǒng)的改進。這就是所謂的優(yōu)化。

在不斷優(yōu)化系統(tǒng)的過程中，我們就會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過不斷改進，在現(xiàn)有的系統(tǒng)內(nèi)某一個程序或某一個環(huán)節(jié)，就達到了最佳狀態(tài)，即實現(xiàn)了我們所說的效率的最大化。這一經(jīng)過多次反復的實踐證明的東西，我們就可以以一定的方式將其固定下來，這就是我們所說的“固化”。如果系統(tǒng)沒有調整，那么這些固化的東西就可以千百次不斷地重復使用。