許多時候就是這樣，想象之中，無限美好，因?yàn)檫@時只有那些積極的層面進(jìn)入你的視野。而一旦想象的東西成型，在現(xiàn)實(shí)中否定的理由和因素就會活躍起來。當(dāng)《華為基本法》一旦確定無疑地擺在那里時，任正非迅即意識到它的軟弱和無用。無法在流程中體現(xiàn)、無法評價和進(jìn)行獎勵的價值尺度，注定是短命的和軟弱的。

這個轉(zhuǎn)變，與華為1996年開始的全球化征程有關(guān)。在與國際一流跨國公司如美國休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司等接觸的過程中，任正非意識到，基本法獨(dú)特的語言模式，無法與全球化的大公司形成很好的對話。企業(yè)承擔(dān)著為客戶創(chuàng)造價值的使命。為此，有必要遵守通行商業(yè)價值觀和一系列標(biāo)準(zhǔn)流程和制度以保證企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)。華為選擇了間接路線的聯(lián)盟策略，反過來聯(lián)盟者又在改變甚至重塑著華為。巨頭們關(guān)心你的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等各個方面，考查你是不是具有長期發(fā)展的潛力，而且還要對你進(jìn)行一系列嚴(yán)格的資質(zhì)認(rèn)證。

1998年《華為基本法》正式誕生，任正非則正式聘請IBM為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）提供咨詢，打破了華為以部門為結(jié)構(gòu)的管理模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。僅此一項(xiàng)，華為付給IBM的咨詢費(fèi)就達(dá)數(shù)千萬美元。投資顯現(xiàn)價值。2005年，華為終于擠進(jìn)BT（英國電信）21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供貨商短名單，看上去好像比試的是技術(shù)和產(chǎn)品的性價比，而實(shí)際上考量的卻是質(zhì)量保證體系。

起初，英國人不相信中國人能制造出高質(zhì)量的交換機(jī)。華為甚至連參加招標(biāo)的機(jī)會都沒有。后來，華為人終于知道了BT的規(guī)矩：要參加投標(biāo)必須先經(jīng)過他們的認(rèn)證，他們的招標(biāo)對象都是自己掌握的短名單里的成員。2002年開始，華為請BT對其管理體系進(jìn)行認(rèn)證，做了2年。他們來華為考核時，技術(shù)并非是首先要考慮的，而管理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境體系等才是最重要的，要保障華為對客戶交付的產(chǎn)品的可預(yù)測性和可復(fù)制性。BT的考核還包括對華為合作伙伴的運(yùn)營和信用的考核，對華為的供應(yīng)商的資信審核，甚至還包括對華為的人權(quán)（諸如華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，對華為的供應(yīng)商為員工提供的條件也予以關(guān)注）狀況的考核。最終，華為在總共5項(xiàng)指標(biāo)中獲得了4個A和一個A-。直到2004年，BT才把華為列入他們的可以參與角逐的名單中。

企業(yè)組織的可復(fù)制能力與可預(yù)測性體現(xiàn)在一系列流程和內(nèi)外環(huán)境中的模式化力量上，這已經(jīng)成為現(xiàn)代規(guī)模管理的基礎(chǔ)，華為必須跨越這個門檻。

這段經(jīng)歷，讓任正非深刻領(lǐng)會到，企業(yè)組織的可復(fù)制能力與可預(yù)測性體現(xiàn)在一系列流程和內(nèi)外環(huán)境中的模式化力量上，這已經(jīng)成為現(xiàn)代規(guī)模管理的基礎(chǔ)，華為必須跨越這個門檻。任正非在管理西化的過程中，提出"先僵化，后優(yōu)化，再固化"的戰(zhàn)略，喊出"要穿美國鞋，就必須削足適履"的口號，表達(dá)了堅強(qiáng)的意志。

有趣的是，華為曾經(jīng)兩次請美世就實(shí)行集中度較高的IBM矩陣管理模式進(jìn)行整合。第一次美世制定的全面學(xué)習(xí)IBM的集中式方案，最終并沒有被華為采用。因?yàn)?集中模式"對高層管理者的要求非常高，任正非也許擔(dān)心華為的管理者們達(dá)不到要求而暫時按兵不動。2004年華為重新請美世做第二次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。目的有兩個：一是把公司的組織結(jié)構(gòu)從以往按部門設(shè)立的職能性組織，轉(zhuǎn)變成流程性組織；二是建立一個與國際接軌的營銷體系（包括公司級、區(qū)域、產(chǎn)品和大客戶等子體系），以適應(yīng)國際市場甚至本土市場上客戶越來越明顯的咨詢式營銷需求。