在柳傳志心目中，聯(lián)想是一個大家庭。柳傳志不僅僅是聯(lián)想控股的董事長和總裁，還是旗下聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資的董事長。柳傳志在日前接受媒體采訪時稱："我作為聯(lián)想的第一把手，是一個大的發(fā)動機。我希望把我的副手們都培養(yǎng)成同步的小發(fā)動機，而不是齒輪。"現(xiàn)在聯(lián)想系的旗幟下，五大板塊手心手背，形成一個多元化的整體。都做投資，聯(lián)想投資與弘毅投資就因人設(shè)事分成兩攤，但是卻不存在兩個投資主體之間的競爭。

資本思維在柳傳志身上的化學(xué)反應(yīng)如此之強烈，過去因人設(shè)事的中國權(quán)術(shù)大師柳傳志，變成了手段靈活的資本大師。在聯(lián)想集團洽購PE的同時，聯(lián)想控股減持神州數(shù)碼股票。8月9日，神州數(shù)碼(0861?HK)公告，母公司聯(lián)想控股和GA計劃向SAIF、弘毅投資、IDGVC以及神州數(shù)碼總裁郭為全資擁有的KIL出售部分股權(quán)。股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，聯(lián)想控股將由原來持股47?43%減至17?83%，而神州數(shù)碼現(xiàn)任CEO郭為持股比例由原來的0?10%增至10?29%。郭為由此完成了從職業(yè)經(jīng)理人到公司大股東的角色轉(zhuǎn)換。顯然，這是柳傳志私募資本引進新股東、調(diào)整治理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)邏輯在神州數(shù)碼的應(yīng)用。

當(dāng)年郭為極不情愿離開聯(lián)想集團。而在新聯(lián)想集團的構(gòu)造中，又明顯缺少IT信息服務(wù)與分銷零售渠道的掌控。這回聯(lián)想控股把股權(quán)售給郭為以及選定的機構(gòu)，正是在為郭為的回歸做出股權(quán)和制度上的鋪墊。以后當(dāng)郭為回歸聯(lián)想集團的時候，不僅僅是以職業(yè)經(jīng)理人的身份，而且更有股東和投資人的光環(huán)。這樣，在楊元慶與郭為之間，又會取得某種平衡。

聯(lián)想集團并購IBM PC以后，在楊元慶與郭為之間，形成了很大的不平衡。單是薪酬對比就發(fā)生了天上地下的變化。從2006年~2007年財年，郭為獲得的薪金與分紅在該財年共計819?2萬港元，而與其地位相差無幾的"兄弟"楊元慶在2005年~2006年財年的薪酬總額則高達2175萬港元，是郭為的2?66倍。這次借用資本彌合二者之間的鴻溝，有可能形成歸為新的一統(tǒng)大旗之下的前奏。

只要聯(lián)想還抱有超越惠普、IBM成為全球數(shù)字公司老大的夢想，聯(lián)想系借助資本整合全球資源的努力就不會停歇，聯(lián)想集團與神州數(shù)碼的合和，也就是早晚的事了。中間所有的變換都是插曲。

柳傳志在接受記者采訪時聲稱，神州數(shù)碼的這次股權(quán)變動，是神州數(shù)碼和聯(lián)想控股基于公司長遠發(fā)展考慮的主動安排。柳傳志一直認為郭為是真老虎，這回給真老虎插上翅膀，讓他自己成為主人。

跟柳傳志一起創(chuàng)業(yè)的一代中國企業(yè)家，他們絕大多數(shù)沒有老虎可用，更沒有給老虎插上翅膀的想法。企業(yè)強人宗慶后，董事長、總經(jīng)理一肩挑，辦企業(yè)20多年沒有帶出一支可以信賴的團隊。大多數(shù)家族企業(yè)沒有跟國際資本接軌，也沒有引進現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，結(jié)果只能是自己成了自己能力的奴隸，一天工作十幾個小時，不敢把公司交給兒女以外的其他人。可是他們不可規(guī)避自然的年輪，他們漸漸變老，卻后繼乏人。

人通過接觸世界來提高判斷力，使自己對事物洞若觀火。

人通過接觸世界來提高判斷力，使自己對事物洞若觀火。聯(lián)想的柳傳志趟出一條路來。為了培養(yǎng)接班人，寧肯犧牲一些企業(yè)發(fā)展的短期利益，把完整的集團一拆為二，為的是讓老虎有一個摔打的空間。他時刻關(guān)注老虎的情勢，該給翅膀的時候給翅膀，該給權(quán)力的時候給權(quán)力，該給股權(quán)的時候給股權(quán)。一個企業(yè)成長起來了，一支管理團隊也隨之成長起來了，公司因此而步入持續(xù)經(jīng)營。

蔑視自己所不理解的事，按自己的能力來判斷事物的正誤是愚蠢的。

蔑視自己所不理解的事，按自己的能力來判斷事物的正誤是愚蠢的。這是自視智力超群的一代企業(yè)家的通病。要緩解接班人危機，首要的還需像柳傳志那樣，改造這個千錘百煉的愚蠢。