第17條

可持續(xù)競爭的唯一優(yōu)勢來自超過競爭對手的創(chuàng)新能力

可持續(xù)競爭的唯一優(yōu)勢來自超過競爭對手的創(chuàng)新能力。

——著名管理顧問詹姆斯·莫爾斯創(chuàng)新是一個民族進(jìn)步的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動力。

我們正處在以10倍速發(fā)展的時代，這個時代充滿挑戰(zhàn)。

作為企業(yè)和企業(yè)家，應(yīng)隨時感到身邊的變化，而且知道什么在變，自己該如何去適應(yīng)這種變化。

創(chuàng)新是帶有氧氣的新鮮血液，是企業(yè)的生命。

國外有關(guān)專家在一次培訓(xùn)班上曾經(jīng)做了這樣的游戲：主講人手上有一個白色信封，里面可能是50元錢，也可能是一張罰款單，也可能是別的懲罰。

你有三種選擇：（1）可以打開信封，但必須遵從信封里的要求；（2）也可以不打開信封，（3）還可以傳給同伴，讓同伴打開。

究竟作何選擇？不打開信封，就意味著一切停滯不前。

這樣盡管無風(fēng)險，可是機(jī)會會悄然滑過。

原地踏步實(shí)際上是一種變相的倒退。

發(fā)展的內(nèi)涵是很豐富的，我們把發(fā)展看成是現(xiàn)實(shí)的突破，好比那個信封，撕開它就意味著對現(xiàn)狀的突破，要發(fā)展就必須創(chuàng)新。

縱觀世界，強(qiáng)勢企業(yè)的制勝法寶，最主要的就是創(chuàng)新。

比如美國的企業(yè)普遍把創(chuàng)新與變革作為基本的經(jīng)營理念，堅決拋棄僵化和保守，推崇變化和靈活，在創(chuàng)新和變化中尋求和把握機(jī)會，并在創(chuàng)新過程中使員工體驗(yàn)到工作的樂趣和意義。

在100多年前的美國，當(dāng)時的農(nóng)民為了提高效率，很需要收割機(jī)，但是他們支付不起昂貴的價格，銀行也不愿意貸款給他們；而另一方面，所有收割機(jī)的供應(yīng)商都面臨滯銷。

當(dāng)時有家收割機(jī)商家發(fā)現(xiàn)，農(nóng)民的收入是按照季節(jié)的，收獲出售后才有資金。

于是，這個商家讓農(nóng)民先用收割機(jī)提高工作效率，收入增加了，每季再拿一部分還款，這樣兩三年下來就能還清欠款。

這就是“分期付款”的起源。

現(xiàn)在這個做法已經(jīng)很流行，被應(yīng)用在各行各業(yè)中。

這是典型的社會創(chuàng)新，它沒有任何科技成分，但是它讓原有的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了價值。

沃爾瑪在1985年啟用Hughes Network Systems六頻道人造衛(wèi)星，老板山姆·沃爾頓通過錄像帶可以同時對所有員工講話做培訓(xùn)，每一家分店都與阿肯色Bentonville總部相連，分店的溫度、銷售業(yè)績、顧客的停留時間、購買行為模式等信息會統(tǒng)統(tǒng)匯集到總部。

沃爾瑪還是世界上第一家試用條形碼即通用產(chǎn)品碼(UPC)技術(shù)的折扣零售商。

1980年試用，結(jié)果收銀員效率提高50%，后來所有的沃爾瑪分店都改用條形碼系統(tǒng)。

由于這些領(lǐng)先競爭對手的創(chuàng)新，沃爾瑪才成為零售業(yè)的巨頭，雄踞世界500強(qiáng)的頭把交椅。

數(shù)十年前，IBM還僅僅是領(lǐng)先世界的大型機(jī)、小型機(jī)和便攜機(jī)的生產(chǎn)商，現(xiàn)在，IBM已從硬件科學(xué)技術(shù)的角度將其大部分精力集中在咨詢和并購重組業(yè)務(wù)之上，新的IBM正在咨詢、軟件和技術(shù)服務(wù)的過程中，增強(qiáng)其全球配送能力。

如今，經(jīng)過IBM的不斷創(chuàng)新，它不僅僅是商業(yè)電腦和應(yīng)用軟件供應(yīng)商，更是企業(yè)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)。

有了創(chuàng)新，才使IBM不斷發(fā)展、不斷涉足新的領(lǐng)域，最終成為國際大公司。

這些創(chuàng)新理念都把爭創(chuàng)一流、永不落后、追求更高更新的技術(shù)和業(yè)績作為員工和企業(yè)奮斗的目標(biāo)，并以此來引導(dǎo)企業(yè)的組織變革和戰(zhàn)略規(guī)劃。

管理學(xué)家勞倫斯·米勒指出，追求卓越并非是一種成就，而是一種永不滿足的追求出類拔萃的進(jìn)取精神和心理狀態(tài)。

還有很多的公司都是在創(chuàng)新中不斷前行，不斷超越競爭對手，發(fā)展壯大起來的。

比如：固特異公司首創(chuàng)并建立了與全球供應(yīng)商相連接的網(wǎng)絡(luò)，從而在供應(yīng)商處就可以對原材料的質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)。

避免了質(zhì)量不好的原材料的運(yùn)輸，并且能夠?qū)ιa(chǎn)進(jìn)行再安排，以利用低質(zhì)量的原材料。

通用電氣公司將顧客從訂購斷路器盒到發(fā)貨之間的時間從3星期降低到3天。

佳能公司建立了一個系統(tǒng)，能使鏡頭設(shè)計快14倍，因此，它能開發(fā)更多可供選擇的設(shè)計。

比爾·大西洋公司將它為顧客安裝一個高速數(shù)字通信線路連接的時間從30天降低到3天——在有些情況下只需幾個小時。

雷明頓公司將一捆鋼鐵變?yōu)橐煌暾纳棲C槍的時間從6天變?yōu)?小時。

哈利·戴維森公司將生產(chǎn)摩托車架的時間從72天降為2天，同時將最終產(chǎn)品質(zhì)量(合格率)從50％提高到99％。

惠普公司通過對機(jī)器的再設(shè)計，實(shí)現(xiàn)自動化組裝，而將組裝服務(wù)器的時間降為4分鐘。

花旗銀行改變了處理信用卡問題的過程，在顧客打電話時，通過查詢信用卡錯誤的電子圖像解決了大部分問題。

在此之前，這一過程需要幾天，而且需要40多個獨(dú)立的步驟。

紐約的康·愛迪生公司重新設(shè)計了它的獲取程序，將它的行政管理費(fèi)降低了80％。

摩托羅拉公司將對顧客申請網(wǎng)頁的答復(fù)時間從3星期降為2個小時。

福特公司將處理銷售支付的人數(shù)從500人減為125人。

聯(lián)邦莫臥公司一家大的汽車部件生產(chǎn)商，將開發(fā)一個新部件模型的時間從20星期降為20天，將顧客接受的可能性提高了3倍。

曼尼信息技術(shù)公司為了申請建立而轉(zhuǎn)向RAD(快速應(yīng)用開發(fā)Rapid Application Development)過程，將整個開發(fā)時間從2年降為4個月。

馬克斯和斯潘塞公司將商店的食品供應(yīng)周期從10天降為2天，改進(jìn)了購買者對新鮮食品的選擇。

數(shù)字設(shè)備公司在它的阿爾伯克基美國新墨西哥州中部大城市工作站線上，將庫存從16個星期降為3個星期，同時將次品率從17％降為3％。

VF公司將對Wranglers、VanityFair、lee、Jantzen等零售商的補(bǔ)貨時間從70天降為7天。

歐米茄公司將生產(chǎn)磁盤驅(qū)動器的時間從28天降為15天，從而大幅度降低了其庫存費(fèi)用和次品率(因?yàn)樵?8天生產(chǎn)周期的最后發(fā)現(xiàn)次品是很難分離的)。

杜邦公司將Kalrez，一種橡膠塑料的生產(chǎn)周期從70天降為16天，同時將接受訂貨到交貨之間的時間從40天降為16天，同時將即時發(fā)貨提高到100％。

聯(lián)合電子控制公司將工業(yè)感應(yīng)器和控制產(chǎn)品的發(fā)貨時間從12星期降到3天。

（以上數(shù)據(jù)勻來源于網(wǎng)絡(luò)）可見，在快速變化、競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境里，一個企業(yè)要想擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須比它的競爭對手學(xué)習(xí)得更快，行動得更快，變革得更快。

否則，要么淪入二、三流的境地，要么被市場無情地淘汰。