這就是“以人為本”理念在企業(yè)運(yùn)作中的具體體現(xiàn)。管理者要站在員工的立場(chǎng)上看問(wèn)題，而不是站在公司的立場(chǎng)上看問(wèn)題，惟有這樣才能讓員工對(duì)公司管理層多一份信任，多一份感情，你會(huì)感到他們做事不是為自己考慮，也不僅僅是為公司考慮，他們是在為員工考慮，慢慢地你對(duì)公司的管理團(tuán)隊(duì)就越來(lái)越信任了。當(dāng)然這需要公司所有管理人員常年不懈的努力和堅(jiān)持，而一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)就這樣慢慢地積累起來(lái)了，管理文化也就形成了。

優(yōu)秀的員工是企業(yè)優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，各級(jí)管理人員有義務(wù)保住公司優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，讓員工對(duì)公司管理層多一份信任，多一份感情。

第二部分

員工成長(zhǎng)之路

1.從普通員工到管理者

1990年秋天，也就是我第一次萌生去意而被管理層說(shuō)服后留下來(lái)之后的一年，我被晉升為市場(chǎng)部經(jīng)理，如愿以償?shù)剡M(jìn)入了跨國(guó)公司的管理層，成為當(dāng)時(shí)為數(shù)不多的、在跨國(guó)公司成長(zhǎng)起來(lái)的中方員工。這在今天看來(lái)好像并沒(méi)有什么，可在那個(gè)年代是非常困難、非常難得的機(jī)會(huì)，因?yàn)槟菚r(shí)候絕大多數(shù)部門的管理人員都是外方人員，而本土員工進(jìn)入管理層的第一道門檻非常高。

成為管理者之后，自然就有資格參加很多管理方面的培訓(xùn)，而在所有管理培訓(xùn)中，給我印象最深的莫過(guò)于成為管理者后不久參加的新經(jīng)理培訓(xùn)(因?yàn)樾陆?jīng)理面臨著角色的轉(zhuǎn)換)。當(dāng)時(shí)被安排住在阜成門附近的金都假日酒店，集中培訓(xùn)三天。由中國(guó)惠普公司的第三任總裁程天縱親自為我們授課，而且下課后他還留在酒店里與我們聊天，一直聊到很晚。他說(shuō)：如果一個(gè)人加入惠普公司后沒(méi)有做到管理層就離開(kāi)了是非常可惜的，因?yàn)榛萜兆畈┐缶畹牡胤骄褪撬墓芾恚挥羞M(jìn)入管理層之后才有機(jī)會(huì)接觸這些管理理念、管理實(shí)踐，體會(huì)惠普之道的魅力。

在那次培訓(xùn)上，我們知道了作為管理者，有幾個(gè)必須遵循的基本原則：

一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足夠的時(shí)間去管人；

二是作為一個(gè)管理者，要把員工當(dāng)作自己的內(nèi)部客戶，樹(shù)立“沒(méi)有滿意的員工，就沒(méi)有滿意的客戶”的意識(shí)；

三是要學(xué)會(huì)站在公司的立場(chǎng)上看問(wèn)題，不要總盯著自己部門的小利益。

這些原則對(duì)我一生都有重大的影響，使我理解了管理者的角色和定位，以及作為管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)注什么。

作為一個(gè)管理者，要把員工當(dāng)作自己的內(nèi)部客戶，樹(shù)立“沒(méi)有滿意的員工，就沒(méi)有滿意的客戶”的意識(shí)。

2.員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是

管理者最重要的工作在惠普，無(wú)論是老員工，還是新招進(jìn)來(lái)的員工，都會(huì)有一份非常清晰的崗位責(zé)任書(shū)。

崗位責(zé)任書(shū)是參照崗位描述制定的。崗位描述是一份框架性的文件，是針對(duì)某一類工作設(shè)計(jì)的，而崗位責(zé)任書(shū)的內(nèi)容則要具體到特定的人和這個(gè)人下一年在特定部門要做的工作。比如說(shuō)，所有的市場(chǎng)工程師都有同樣的崗位描述，但是具體到某一個(gè)工程師而言，就不同了，要看他在哪個(gè)部門從事什么具體的工作，部門經(jīng)理希望他下一年重點(diǎn)做什么。這就是崗位責(zé)任書(shū)，總的說(shuō)來(lái)，前者是通用的，后者是專用的。

崗位責(zé)任書(shū)的主要內(nèi)容包括幾個(gè)大的方面：某人下一年的主要職責(zé)是什么，衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，也就是說(shuō)，不光告訴員工要干什么，還要寫(xiě)清楚：干到什么程度能得5分，干到什么程度能得4分。這樣員工對(duì)于自己的表現(xiàn)和相應(yīng)的評(píng)估結(jié)果就會(huì)做到心中有數(shù)。另外一個(gè)關(guān)鍵的因素是考評(píng)人?？赡馨ㄆ渌块T的同級(jí)員工，還有比該員工級(jí)別高的管理人員。對(duì)于管理層的員工來(lái)說(shuō)，評(píng)估人還包括部下?？荚u(píng)人的組成決定了員工對(duì)什么人負(fù)責(zé)，如果員工的考評(píng)人是他的直接上司一人，他只要把這個(gè)上司搞定就可以了。但在惠普不是這樣，考評(píng)人是由上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)相關(guān)部門的人員共同組成。比如說(shuō)員工滿意度的評(píng)分，就是由下級(jí)評(píng)估上級(jí)的，在員工滿意度評(píng)估中，大約有10來(lái)?xiàng)l與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的問(wèn)題，比如你的上司是否公平公正地對(duì)待部下，你的上司是否與你保持良好的溝通……

與此類似，衡量一個(gè)管理人員的團(tuán)隊(duì)合作精神時(shí)，考評(píng)人就是相關(guān)部門的經(jīng)理和員工，比如前端市場(chǎng)部是為銷售部服務(wù)的，需要兩個(gè)部門密切配合，那么市場(chǎng)部做得好不好，就由銷售部來(lái)參與考評(píng)。如果市場(chǎng)部提供的銷售工具、宣傳資料不夠水平，或者組織的相關(guān)促銷活動(dòng)效果不好，銷售部就可以提出異議，而市場(chǎng)部人員的表現(xiàn)就不再是頂頭上司說(shuō)了算，而必須由接受服務(wù)的銷售部來(lái)參與評(píng)價(jià)。換句話說(shuō)，你給誰(shuí)提供服務(wù)，就由誰(shuí)來(lái)評(píng)估你，類似于一種內(nèi)部客戶管理制度。有了這樣一份崗位責(zé)任書(shū)，員工馬上就明白了：我不能僅對(duì)自己的上司負(fù)責(zé)，還要對(duì)很多人負(fù)責(zé)。在這樣的制度約束下，每個(gè)人就會(huì)逐漸明白：幫別人其實(shí)就是幫自己，因?yàn)槟悴恢滥膲K云彩會(huì)下雨。這樣團(tuán)隊(duì)合作就成了員工自覺(jué)的行為，大家都會(huì)好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的認(rèn)同，評(píng)估時(shí)才能得高分，員工的心思就不會(huì)用在歪門邪道、投機(jī)鉆營(yíng)上了。

可以說(shuō)，綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估不僅僅是工作業(yè)績(jī)的考評(píng)。新員工考評(píng)6個(gè)月做一次，對(duì)照崗位責(zé)任書(shū)進(jìn)行評(píng)估。之后每年做一次評(píng)估，具體的評(píng)估過(guò)程就是把員工的崗位責(zé)任書(shū)拿出來(lái)，由具體的考評(píng)人對(duì)其中每一條的表現(xiàn)打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一個(gè)總的加權(quán)平均分，總分5分就是超群，在整個(gè)公司里所占的比例不能超過(guò)5％。