我作為公司的高管負(fù)責(zé)其中的一個(gè)小組。員工進(jìn)來(lái)后，我們按照人力資源部的標(biāo)準(zhǔn)流程、標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)法與員工溝通，首先我們要肯定員工的工作以及為公司做出的貢獻(xiàn)，然后告知員工他被列入裁員的范圍，接下來(lái)就是聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。給我印象最深的有兩個(gè)員工，一個(gè)員工在接到裁員通知后正好趕上客戶打電話到他的手機(jī)上，談?wù)撋馍系氖?。這位員工說(shuō)：他正在開(kāi)會(huì)，明天上午一定會(huì)把報(bào)價(jià)單發(fā)過(guò)去，等對(duì)方收到報(bào)價(jià)后再電話溝通。我當(dāng)時(shí)想，一個(gè)已經(jīng)被辭退的員工還在想著為公司做生意，不管怎么說(shuō)，這種敬業(yè)精神，這種對(duì)客戶負(fù)責(zé)的服務(wù)態(tài)度都無(wú)可挑剔。另外一位員工在接到裁員通知后，情緒非常激動(dòng)。他對(duì)我們說(shuō)：我的業(yè)績(jī)不好是事實(shí)，我沒(méi)有什么可說(shuō)的，可是在過(guò)去的兩年里，我換了三位上司，每個(gè)上司都有不同的要求，我剛適應(yīng)了這一個(gè)人，就又換人了，難道責(zé)任都是我的嗎？我當(dāng)時(shí)只能表示理解，因?yàn)橛龅竭@樣的情況的確不能全怪員工，但是，跨國(guó)公司是以結(jié)果來(lái)論英雄的，不管什么原因得了1分都是有問(wèn)題的。

為了以防萬(wàn)一，人力資源部在進(jìn)行末位淘汰時(shí)事先已經(jīng)通知公司的醫(yī)務(wù)室，讓他們做好準(zhǔn)備，以防有些人心理上接受不了，身體上發(fā)生緊急情況。另外，公司還花錢(qián)請(qǐng)來(lái)了心理醫(yī)生，專門(mén)為那些想不開(kāi)的被裁員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)。這兩項(xiàng)安排都是為了預(yù)防可能出現(xiàn)的問(wèn)題。

公司在末位淘汰時(shí)，還有一項(xiàng)服務(wù)措施。為了幫助員工盡快找到新的工作，公司邀請(qǐng)獵頭公司進(jìn)駐公司一周，在一個(gè)會(huì)議室里為被裁員工提供咨詢服務(wù)。被裁員工可以立即去獵頭公司那兒掛號(hào)，獵頭公司也會(huì)向每個(gè)人提供一對(duì)一的服務(wù)，教他們?cè)趺磳?xiě)簡(jiǎn)歷，并把他們掌握的市場(chǎng)上的空缺職位信息與該員工交流，甚至幫他們介紹新的工作。這樣員工就能在比較平靜的心態(tài)下接受事實(shí)，并且知道自己下一步應(yīng)該做什么。這樣做的結(jié)果是沒(méi)有一個(gè)人在離職后發(fā)表對(duì)惠普不利的言論，大家都在平靜的氣氛中離開(kāi)了惠普。

眾所周知，在2004年，國(guó)內(nèi)一家著名的企業(yè)也曾經(jīng)進(jìn)行了戰(zhàn)略性裁員。過(guò)后，業(yè)界流傳著一個(gè)說(shuō)法：“哭著離開(kāi)××，笑著離開(kāi)惠普?！庇幸晃弧痢凉镜膯T工在歷經(jīng)了整個(gè)裁員過(guò)程后，在網(wǎng)上發(fā)表了題為《××不是我的家》的匿名文章，透露了該公司裁員時(shí)的一些細(xì)節(jié)：“……昨天晚上，研究院秘密召開(kāi)緊急會(huì)議，有20多位“責(zé)任經(jīng)理”參加，我才清楚了整個(gè)裁員過(guò)程。3月6日啟動(dòng)計(jì)劃，7日討論名單，8日提交名單，9～10日HR審核，并辦理手續(xù)，11日面談。整個(gè)過(guò)程一氣呵成。

今天就是面談日。在B座一層的兩個(gè)小會(huì)議室。進(jìn)去的人，領(lǐng)導(dǎo)首先肯定他過(guò)去的成績(jī)，然后解釋?xiě)?zhàn)略裁員的意思，然后告知支付的補(bǔ)償金數(shù)額，然后遞上所有已經(jīng)辦好的材料，然后讓他在解除勞動(dòng)關(guān)系合同上簽字。平均每個(gè)人20分鐘。

被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會(huì)議室的同時(shí)，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當(dāng)他們知道消息以后，兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)必須離開(kāi)公司。所有這一切，都是在高度保密的過(guò)程中進(jìn)行的?！本瓦@樣，那些被裁掉的員工在悲憤的氣氛中吞下了公司戰(zhàn)略調(diào)整帶來(lái)的苦果，而這一切本來(lái)不是他們的錯(cuò)。這樣的做法讓一些人在痛苦中，甚至是在仇恨中離開(kāi)了該公司。

盡管很多國(guó)內(nèi)企業(yè)都在談“以人為本”，甚至把“以人為本”當(dāng)作是企業(yè)的核心理念和信條，但是到了真正實(shí)踐“以人為本”的時(shí)候就不是那么回事了。當(dāng)然導(dǎo)致這個(gè)問(wèn)題的原因可能是大家對(duì)“以人為本”的內(nèi)涵理解不一樣，從上述這種對(duì)比中，我們不難看出惠普公司是如何實(shí)踐人性化管理的。

我一直認(rèn)為，與跨國(guó)公司比較起來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)因?yàn)楦私庵袊?guó)的國(guó)情，知道在中國(guó)這樣一個(gè)特殊的市場(chǎng)環(huán)境中如何生存與發(fā)展，所以在經(jīng)營(yíng)上都非常出色，在很多方面都超越了國(guó)外同行，所以經(jīng)營(yíng)水平成為國(guó)內(nèi)企業(yè)在中國(guó)成功的關(guān)鍵。但是在管理上，國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍重視不夠，還停留在初級(jí)階段，沒(méi)有建立起規(guī)范化的制度和體系來(lái)，結(jié)果是“規(guī)定動(dòng)作”太少，“自選動(dòng)作”太多，所以當(dāng)一些企業(yè)試圖國(guó)際化的時(shí)候，問(wèn)題就開(kāi)始暴露出來(lái)了。因?yàn)樵谝?guī)范化的世界市場(chǎng)上，經(jīng)營(yíng)模式與中國(guó)完全不同，中國(guó)經(jīng)驗(yàn)無(wú)法復(fù)制到世界市場(chǎng)，而要想在國(guó)際市場(chǎng)上取得成功，管理水平就成了關(guān)鍵所在，這是國(guó)內(nèi)知名企業(yè)必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。

所以，在我看來(lái)，“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念，喊起來(lái)很容易，但落實(shí)到行動(dòng)上就非常難。其實(shí)，“以人為本”最重要的就是體諒別人的心，能夠換位思考，學(xué)會(huì)站在對(duì)方的立場(chǎng)上看問(wèn)題。在我所接觸過(guò)的那些已經(jīng)離開(kāi)惠普的老員工那里，從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)到有人罵惠普，而是到什么地方都說(shuō)惠普好，這可不是簡(jiǎn)單的事情。之所以能創(chuàng)造這樣的“奇跡”，就是因?yàn)榛萜毡澈蟾畹俟痰钠髽I(yè)文化?；萜丈拼龁T工，因此員工也善待惠普，這就是“以人為本”的結(jié)果。

人才是一個(gè)相對(duì)的概念，在一個(gè)企業(yè)不合格的員工換個(gè)地方就可能是優(yōu)秀員工。所以企業(yè)可以辭退一個(gè)人，但是不能否定一個(gè)人。

4.慎重實(shí)施末位淘汰

前面我們談到了末位淘汰，現(xiàn)在我們談一下末位淘汰的價(jià)值和負(fù)面影響。

就像一個(gè)人身上如果長(zhǎng)了腫瘤，有兩種處理辦法，一種是立即切掉——盡管這樣做當(dāng)時(shí)很痛苦，但是有希望治好；另一種是拖延，可以免受暫時(shí)的痛苦，但是拖延的結(jié)果有可能導(dǎo)致病情越來(lái)越嚴(yán)重，甚至從良性變成惡性，最后會(huì)腐蝕整個(gè)肌體。同樣，一家公司里面最可怕的事情，就是有人不好好工作卻照樣拿工資，導(dǎo)致其他人產(chǎn)生不平，最后相互攀比，形成“負(fù)激勵(lì)”，誰(shuí)也不愿意當(dāng)冤大頭，結(jié)果必然是有好處大家都來(lái)?yè)?，遇到艱巨的工作相互推諉，整個(gè)公司就會(huì)這樣慢慢地爛掉。