盡管沒有具體的數(shù)字要求大家必須遵守，但是每個(gè)人心中其實(shí)都是有數(shù)的，比如說一位經(jīng)常請(qǐng)客戶吃飯的業(yè)務(wù)人員，一頓飯吃了兩萬，那別人肯定會(huì)覺得這有點(diǎn)離譜，就要問一下原因；如果你請(qǐng)一桌一兩千，大家覺得比較正常，可能是比較重要的客戶。盡管沒有絕對(duì)的數(shù)字，也沒有統(tǒng)一的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)就是一旦公司把這件事情公布于眾，是否會(huì)造成負(fù)面的影響，這就是客觀的標(biāo)準(zhǔn)。通過這種方法可以讓員工用自己的判斷去理性地花錢，用自己的行為來證明自己是一個(gè)正直的人。記得有一次一個(gè)高層管理者講過這樣一個(gè)故事：在某個(gè)國(guó)家，有一位惠普的員工每次出差回來報(bào)賬的時(shí)候上級(jí)都會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人每天晚上都要喝一瓶?jī)r(jià)格比較高的葡萄酒。他的上司覺得他出差這樣花公司的錢，未免太奢侈了，但是經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該員工在家的時(shí)候天天如此，也就沒有什么可說的了。教育員工不能靠罰款，要靠引導(dǎo)，各級(jí)管理人員千萬不能把懲罰當(dāng)作家常便飯，動(dòng)不動(dòng)就罰員工。在惠普，只有違反了職業(yè)道德規(guī)范(經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則)的員工才會(huì)被公司毫不客氣地趕出門去，因?yàn)槿魏螒土P都是下下策。在我?guī)椭鷩?guó)內(nèi)企業(yè)做咨詢的時(shí)候，經(jīng)常聽到他們的員工抱怨公司動(dòng)不動(dòng)就罰他們，只要工作上出點(diǎn)問題，或者遲到了，或者某項(xiàng)花費(fèi)超支就扣工資，或者不予報(bào)銷，很多企業(yè)甚至一個(gè)月考評(píng)一次，給員工帶來很大的壓力。

可以說，一個(gè)人難免犯錯(cuò)誤，況且人的情緒好壞也是有周期的，因此各級(jí)管理人員要站在員工的立場(chǎng)看問題，盡力去理解員工的困難，考慮員工的處境，給他們一定的時(shí)間去調(diào)整。如果員工家里有事，管理人員會(huì)盡量提供方便；如果某個(gè)月沒有完成業(yè)績(jī)，下個(gè)月還可以加倍努力地補(bǔ)上。只要員工在心態(tài)上是積極努力的，就不要只盯著短期結(jié)果，這樣員工才會(huì)更加珍惜自己的工作，感到自己在這里工作得到了大家的尊重和信任。

說到罰款，不妨多說幾句，在國(guó)內(nèi)很多地方都被濫用了，罰款已經(jīng)成了家常便飯，而不是警示或威懾，被罰款也不是什么不光彩的事情了。但是如果我們看一下其他國(guó)家，就會(huì)發(fā)現(xiàn)罰款的目的與我們似乎不太一樣。

在新加坡的地鐵里，如果一個(gè)人吃東西，或喝飲料，按規(guī)定罰款1500新幣(相當(dāng)于7000多人民幣)，但是幾乎看不到這種情況的發(fā)生，這是因?yàn)榱P款的額度很高(與很多工薪階層的月收入差不多)，所以大家都會(huì)認(rèn)真地遵守，誰(shuí)也不愿意去冒險(xiǎn)，結(jié)果是很少有人被罰。因?yàn)檫@種高額的罰款數(shù)字不是真的為了罰，而是為了不罰，是為了殺一儆百，形成一種行為規(guī)則上的威懾力，希望大家不要做這件事。但是看看我們周圍就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多違章違紀(jì)，甚至違法的行為罰款數(shù)額并不高，但是每個(gè)月被罰款的人員數(shù)量非常多，多到成千上萬，結(jié)果各種規(guī)章制度的嚴(yán)肅性沒有了，大家的規(guī)則意識(shí)不是越來越強(qiáng)，而是越來越弱。在這種環(huán)境下成長(zhǎng)起來的人就可能變得越來越狡猾，會(huì)想方設(shè)法鉆空子。當(dāng)然更可怕的是，一旦某些部門或個(gè)人把罰款當(dāng)成了收入，那就更是本末倒置了，就必然會(huì)出現(xiàn)鼓勵(lì)犯錯(cuò)的事情，甚至不惜采用誘導(dǎo)人犯錯(cuò)的手段來增加收入。

先做人，后做事，這是企業(yè)應(yīng)當(dāng)提倡的用人之道。企業(yè)要用社會(huì)上最高的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)來要求員工，啟發(fā)員工的善心。

6.“以人為本”需要制度上的保障

最近，“以人為本”是一個(gè)非常時(shí)髦的口號(hào)，但是什么叫“以人為本”卻沒有統(tǒng)一的答案，怎么做才算是“以人為本”也沒有明確的說法，結(jié)果是很多人都根據(jù)自己的理解去解釋，“以人為本”很快就成為企業(yè)的理想和目標(biāo)，而不是行為準(zhǔn)則。盡管在惠普這樣的跨國(guó)公司從來不刻意強(qiáng)調(diào)“以人為本”，但是我認(rèn)為在很多具體的做法上卻處處體現(xiàn)出“以人為本”。我進(jìn)入惠普后最大的感受就是公司非常尊重員工，用一句通俗的話來說，就是拿我們這些普通員工當(dāng)人看，員工與公司是平等的。因?yàn)榛萜找恢笔且陨拼龁T工而聞名于世，所以在很多國(guó)家都是最佳雇主，除了中國(guó)惠普和少數(shù)有硬性規(guī)定的國(guó)家以外，惠普在大多數(shù)國(guó)家都沒有工會(huì)組織，因?yàn)閱T工認(rèn)為沒有必要成立工會(huì)，更不可能出現(xiàn)員工與公司對(duì)立的局面。這在西方企業(yè)里并不多見。

為了貼近員工，公司高層管理人員去各個(gè)國(guó)家的惠普公司檢查工作的時(shí)候，不管行程多忙，總要安排時(shí)間與員工交流，聽取大家對(duì)公司的意見。記得1988年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)惠普的全球總裁(CEO)JohnYoung來中國(guó)檢查工作。為了讓他了解中國(guó)惠普的管理現(xiàn)狀，公司從每個(gè)職能部門中選出一名優(yōu)秀員工代表，與他共進(jìn)晚餐，我作為市場(chǎng)部的代表也參加了那次晚餐會(huì)。除了我們這10名員工以外，沒有任何中層和高層管理者在場(chǎng)，這樣才能讓員工在沒有任何壓力和顧慮的情況下，暢所欲言，直接向最高領(lǐng)導(dǎo)者真實(shí)地反映情況。

總裁邊聽邊現(xiàn)場(chǎng)把各種問題和建議記錄下來(當(dāng)然不記錄發(fā)言者的姓名)。回去以后，他根據(jù)這些問題和建議給中國(guó)惠普的管理層提出他的意見。那么為什么不讓中間層管理人員參與呢？這是非常重要的一個(gè)原則。如果中間層的管理人員在場(chǎng)，基層員工在發(fā)言時(shí)就會(huì)有所保留，不敢講真話，否則大老板走后自己就可能有麻煩了(擔(dān)心穿小鞋)，這是非常簡(jiǎn)單的道理，無人不知。但是如果高層管理人員要想聽真話，就要有制度上的保障，否則不可能聽到真話。