在這個問題爭執(zhí)不休的時候，最終，公司高層采納了L的意見，選擇了國外的ERP軟件，接下來是進行軟件項目實施工作，請的也是國內(nèi)較知名的軟件實施企業(yè)。但此時，L發(fā)現(xiàn)，之前自己做的很多管理咨詢與業(yè)務(wù)規(guī)范在ERP系統(tǒng)內(nèi)并不能很好地落實下去，以至于軟件實施商不得不自己再來一次調(diào)研、根據(jù)軟件系統(tǒng)與業(yè)務(wù)藍圖重新來過，這一次使業(yè)務(wù)部門叫苦不已。特別是到了軟件項目的后期，新ERP系統(tǒng)上線之時，由于新舊兩套系統(tǒng)并行，使業(yè)務(wù)部門的工作量大到了極限，就算是IT部門擴充了大量人員也來不及處理這些大量數(shù)據(jù)，還出現(xiàn)了業(yè)務(wù)部門因為受不了天天加班補數(shù)據(jù)的工作而人員大量離職的情況。

在項目實施的后期，IT經(jīng)理Z就在抱怨：當初管理咨詢公司過來的時候什么都說的很美妙，好像咨詢公司只要一開藥方，就藥到病除似的，可是到了實施的時候，為什么當初是L自己開的藥方，反而進行了項目，卻還是要請軟件實施商重新再來過呢？如果要重新來過，之前的咨詢結(jié)果對于我們的ERP實施又有什么用？如果沒有用，是不是可以認為之前我們的咨詢是失敗的呢？

從咨詢到實施：從醫(yī)生到師傅的轉(zhuǎn)變

說完前面的這個案例，從自己做過的ERP實施項目來說，特別在服裝行業(yè)的信息化項目，我覺得要先討論這么一個問題：在做ERP項目之前，是否需要咨詢公司介入進行流程優(yōu)化？

這個問題的答案通常取決于以下幾個因素： 

n 企業(yè)的特定業(yè)務(wù)需求有沒有成熟的商業(yè)軟件解決方案？商業(yè)軟件的分銷解決方案中一般蘊涵了最基本的流程，但有些企業(yè)在渠道模式、接單過程、產(chǎn)品編碼、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等問題上比較獨特，往往系統(tǒng)中固化的流程不能提供個性化解決方案，這就需要在系統(tǒng)建設(shè)前，詳細梳理業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)編碼，并制定定制開發(fā)方案。 

n 企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是否穩(wěn)定？分銷渠道的業(yè)務(wù)模式多年來一直不斷演變。企業(yè)往往感覺在戰(zhàn)略定位、管控模式、組織調(diào)整等方面有諸多困惑。這時候，最好先行分析：企業(yè)2～3年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是什么？哪些管理和業(yè)務(wù)流程是需要重點梳理，以支撐戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)模式落地的？使得IT系統(tǒng)能夠滿足未來2～3年的業(yè)務(wù)需求。 

n 企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是否在質(zhì)量、速度、成本上確實存在改進的空間？很多業(yè)務(wù)流程并不是單純靠IT系統(tǒng)就能夠改善，而在系統(tǒng)實施過程中，企業(yè)很難理清楚哪些是可以在系統(tǒng)中優(yōu)化并固化的，哪些是只能靠管理提升來實現(xiàn)的。另一方面，企業(yè)對現(xiàn)狀流程、未來流程、優(yōu)化后流程難以界定，這會使得系統(tǒng)建設(shè)陷入“缺少先進性”的被動。因此，在這種情況下，最好能夠先梳理和優(yōu)化流程。

再來說“咨詢落地”的問題，各個層次、大大小小的管理咨詢公司這些年做過的咨詢項目成千上萬，但這些項目有多少發(fā)揮了效能，有多少是中途落馬，有多少成果僅僅是讓企業(yè)主看過之后的一堆堆廢紙呢？

目前在國內(nèi)，咨詢與被咨詢方關(guān)系經(jīng)常被描述成醫(yī)生和病人的關(guān)系。不過現(xiàn)實中，醫(yī)生是主動的一方，病人是被動的，而在管理咨詢的實施中，客戶的被動無疑是可怕的。

今天的管理咨詢公司更愿意將自己的角色定位為“家庭教師”：師傅領(lǐng)進門，修行在個人——客戶的能力和主體意識才是咨詢能否落地的關(guān)鍵。如果某個企業(yè)高層能夠在ERP啟動會上講，項目實施不好“就是我的責任”，這就首先解決了項目主體意識缺乏的問題。

實施中的主體意識缺乏，還只是個低層次問題，也是通過溝通可以解決的問題。相比之下，國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力的不足才是關(guān)鍵硬傷。拿戰(zhàn)略咨詢來說，就算咨詢企業(yè)除了戰(zhàn)略之外還提供了運營實施方面的建議，包括變革中的人員設(shè)置、結(jié)構(gòu)調(diào)整、資金分配等細化的文本，但畢竟還只是文本，總不能讓老板靠邊站，咨詢公司自己赤膊上陣吧。

實際上這種方式不是沒有人嘗試，當年老麥肯錫就是這樣“累死”在企業(yè)中，并立下了“管理咨詢不介入客戶管理”的天條。如何讓咨詢落地的同時又不讓咨詢公司“累死”或“賠本賺吆喝”？國外不少IT咨詢中都有咨詢企業(yè)通過客戶的投資收益率來按比例收取咨詢費用的案例。雖然國外咨詢公司由于種種原因在中國很少使用這種模式，但是據(jù)說一些本土咨詢公司已經(jīng)開始冒著“炒股炒成股東”的風險進行嘗試了。他們的觀點很簡單：要成為世界級的咨詢企業(yè)，就必須培育出世界級的中國公司。

第三方咨詢做宏觀層面的咨詢很拿手，但是到了ERP實施細節(jié)和關(guān)鍵的時候，第三方咨詢往往起不到作用，因為一是他不可能按照ERP實施流程持續(xù)跟進。另外一個就是純粹的咨詢顧問對一些ERP產(chǎn)品是有局限的，不一定能深入地了解信息化產(chǎn)品ERP能給企業(yè)帶來的究竟是什么，所以我們強調(diào)咨詢顧問要對ERP有充分地了解。

實施ERP是一個管理工程，其復雜程度是非常大的。比實施財務(wù)系統(tǒng)或者技術(shù)改造項目要復雜得多。運行ERP系統(tǒng)的目的就是提升企業(yè)的管理水平，什么事情涉及到管理、涉及到人和技術(shù)，就會非常復雜。