沒過幾天，杜建英果真接到了錄用的電話，讓她再度意外的是，電話竟是宗慶后親自打來的："十天之內(nèi)能不能報到？我們有個很要緊的項目，想請你馬上過來參與！"

馬上報到？而且立即就要參與項目？這么快的節(jié)奏！杜建英幾乎不敢相信自己的耳朵，她感覺渾身熱血沸騰起來。因為那時候，中國的人事制度還沒有大的改革，正常的人事調(diào)動沒幾個月時間根本辦不下來。

杜建英喜歡這樣的挑戰(zhàn)，更喜歡這樣的效率！她用最快的速度向原單位遞交了要求調(diào)動的申請，可是沒有得到任何反應。一個星期過去了，焦急萬分的杜建英干脆直接遞上了一份辭職報告，這就等于說她主動放棄了"干部身份"。

杜建英在十天之內(nèi)如約站到了宗慶后的面前。她的果敢、沖勁贏得了宗慶后的賞識，當天下午，宗慶后就帶著杜建英參加了一個與臺灣某企業(yè)建立合資公司的重要談判。

之后，杜建英憑借扎實的外語功底，被派駐杭州罐頭食品分廠，負責罐頭食品等的出口業(yè)務。很快，她就在娃哈哈脫穎而出，并且一步一步成長為宗慶后最為信賴集團骨干人物。

像杜建英這樣一批年富力強、沖勁十足的干部被安排到娃哈哈集團的各個管理崗位之后，宗慶后成功地把負責各種具體事務的"小權"給分散到了各個部門，而他認為關系到企業(yè)發(fā)展的事情，仍然都被他事無巨細地抓在手中。

比如每個月的《銷售通報》，看似很小的事情，幾乎沒有一家大企業(yè)的老總會自己親力親為的，可宗慶后卻從不布置給下屬，全部都是他自己親自撰寫。這樣，他不僅隨時都能掌握企業(yè)的銷售情況，更在無形中培育起了一個上情下達的有效載體。在娃哈哈集團這樣一個高度集權的"家長制"組織體系當中，老大宗慶后親筆撰寫的《銷售通報》，其作用其實已不再停留于一般的業(yè)務交流層面，更是一道道至高無上的"圣旨"。

通過董事長和總經(jīng)理兼于一身，并且空缺副總經(jīng)理的位置，宗慶后成功地將財務部、企管辦、銷售公司、廣告策劃部、人力資源部、科研中心、設備部等所有重要核心部門全部掌控于自己的股掌之間；而通過一份份親自操刀的《銷售通報》，他更是把娃哈哈幾百名管理人員、銷售骨干以及分布在全國各地的上千名初級銷售經(jīng)理的思想脈搏牢牢控制在了手中。

對于企業(yè)的財權，宗慶后當然更是緊握不放，公司的所有物品采購，哪怕是買幾把掃帚，也都要由他親自簽批。有人覺得他在這方面不夠大氣，而宗慶后卻自有其良苦用意，其實他并非摳門之輩，這從他請專家研發(fā)新產(chǎn)品、砸重金打廣告等方面就可以看出來，可是他深知"千里之堤毀于蟻穴"的道理，如果不從小處著手，在細節(jié)上讓員工們養(yǎng)成精打細算的習慣，再大的家底也會被輕易揮霍掉。因此他要讓手下的人都在腦子里形成這樣一個概念：老大是不允許浪費的，哪怕再小的開銷，都要認真斟酌。

平心而論，宗慶后的這種集權式用人機制還是很管用的，正是靠著這種獨斷的機制，他才得以在上演了"小魚吃大魚"的精彩吞并之后，迅速控制住驟然變大的企業(yè)，并且使之按照自己的既定思路高效運轉(zhuǎn)起來。