同仁堂開業(yè)的時候是17世紀，由于生產力的發(fā)展還沒有達到一定程度，當時的“后廠”只能是手工作坊，因此有人稱為“前店后場”或“前店后坊”。而達仁堂開辦的時候已經是２０世紀，資本主義國家的工業(yè)已經相當發(fā)達，中國的工業(yè)包括制藥業(yè)遠遠落后發(fā)達國家。中成藥能不能實現(xiàn)工業(yè)化生產，當時更是一個頗有爭議的問題。但是樂達仁卻敢為人先，天津達仁堂首先建起了一個占地八千多平方米的“天津達仁堂制藥廠”，包括一座生產大樓和一座倉庫大樓，開鑿了深水機井并建立了水塔，還破除了“中藥不能用洋機器制造”的迷信，使用現(xiàn)代化機器替代了一部分笨重的手工操作。樂達仁還進口了冷凍機，建立了冷藏室，用以貯藏容易腐爛變質的藥材和藥品。這時的達仁堂已經不再采用傳統(tǒng)中藥鋪“斗房”、“刀房”、“碾房”之類的分工方法，而是采用現(xiàn)代企業(yè)的方式來劃分職能部門，分成了“軋藥處”、“熬藥處”、“裹藥處”、“切藥處”和“印刷處”。這在當時的中藥業(yè)來說，都是新鮮事兒。當“電碾子”飛快地轉動起來時，那些推過石碾的工人們都高興地說：“這回可好了，咱們當小毛驢總算當?shù)筋^了?！?/p>

達仁堂在經營管理上繼承了同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”和“修合無人見，存心有天知”的理念，以及同仁堂的一整套管理辦法，但又有自己的發(fā)展和改進。樂達仁在德國參觀過很多大藥廠，學到不少管理方法，也將其融合在對達仁堂的管理中，收到了很好的效果。

那時中國的傳統(tǒng)店鋪里，員工都是在店里搭鋪住宿，晚上搭，白天收。但是隨著規(guī)模的擴大和管理的需要，這種方式已經遠遠不適應現(xiàn)代化工商業(yè)的要求了，因此，達仁堂在離估衣街不遠的五馬路蓋起了二十多間嶄新的職工宿舍，既改善了工人的居住條件，又便于管理，更能吸引有技術的工人到達仁堂來。樂達仁還鼓勵員工們學英文，多接受新鮮事物。因此，達仁堂的資本日漸雄厚，規(guī)模也迅速擴大。從１９１７年開始，天津達仁堂先后在長春、青島、大連、福州、長沙、西安、鄭州、開封、香港等地開設了分號，連同原在北京、上海、漢口、天津開的店，最多時共有十八家。２０世紀３０年代中期，達仁堂年營業(yè)額高達七八十萬銀元，資產增長了二十倍。

分號繁多，給達仁堂的管理帶來了新的挑戰(zhàn)。如何保證各分號的服務質量，就需要樂達仁以創(chuàng)新的精神來解決了。因為同仁堂從不設分號，沒有這方面的管理經驗可資借鑒。其他各房開的店雖有設分店的，但沒有達仁堂這樣多，分布地域這樣廣。為此，樂達仁動了不少腦筋，并且在實踐中反復摸索，形成了一套行之有效的管理辦法。主要有：所有的達仁堂分店都有一致的招牌，除正楷書寫的達仁堂牌匾之外，兩旁都有從同仁堂拓來的牌匾“靈蘭秘授”、“瓊藻新栽”；各分號的查柜（經理），都要按期向總管理處寫號訊、匯報業(yè)務；各分號只能售達仁堂生產的成藥，并且由總號統(tǒng)一配送；有條件的規(guī)模較大的分號，由總號供應統(tǒng)一配方、統(tǒng)一炮制加工的藥粉，自行制丸、包裝；包裝方式和外觀都要與總號的一致；各分號必須按市價出售，不搞二次批發(fā)，也不準代銷，并且不賒賬，更不打折扣。因此，早在２０世紀３０年代，達仁堂已經成為工商一體化的國藥集團了。