（1976—2009）

第一節(jié) 乘春風(fēng)老字號重放光彩

借南巡同仁堂集團(tuán)成立

１９９２年，對中國的發(fā)展和同仁堂的發(fā)展都具有重大意義，這一年的１月１８日至２月２１日，鄧小平視察武昌、深圳、珠海、上海等地，發(fā)表了著名的南方講話，對中國９０年代的經(jīng)濟(jì)改革起到了巨大的推動作用，對同仁堂正在醞釀的一場重大改革，更是起到了決定性的作用。

說到同仁堂的這場重大改革，就得先介紹一下這場改革的主角之一——北京市藥材公司。

新中國成立后，北京市中藥業(yè)的管理體制曾經(jīng)多次發(fā)生變化。以同仁堂為例，１９５４年公私合營時(shí)，由北京市地方工業(yè)局管理，后來又改由北京市第一商業(yè)局管理。１９５５年，北京市藥材公司成立，這是一家集產(chǎn)、供、銷于一體的公司，從藥材的采購到中成藥的生產(chǎn)、儲運(yùn)、銷售都?xì)w它管。這時(shí)的同仁堂由于實(shí)行“廠店分家”管理，門市只有大柵欄的那家“樂家老鋪”同仁堂了，它一度還曾經(jīng)歸大柵欄街道管理，但它的批發(fā)卻由北京市藥材公司“代勞”。

１９７９年４月，北京市藥材公司及其所屬的十五個(gè)企事業(yè)單位，由市第一商業(yè)局劃歸北京市醫(yī)藥總公司領(lǐng)導(dǎo)。改革開放之初，“理順關(guān)系”、“打破條塊分割”等，都是新潮詞匯。上個(gè)世紀(jì)五六十年代一度起過很大作用的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制已經(jīng)越來越不能適應(yīng)新的形勢。許多企業(yè)和單位都在探索新的模式、新的體制、新的管理方法。在這種情況下，北京市中藥企業(yè)的管理體制也經(jīng)常變來變?nèi)?，有的是有益的探索，有的是勇敢的開拓，當(dāng)然也有并不成功的實(shí)踐和“摸著石頭過河”必然要經(jīng)歷的曲折。這樣改來改去，截止到１９９２年之前，就形成了這樣一個(gè)體制：北京醫(yī)藥總公司下轄北京市藥材公司和北京同仁堂制藥總廠，還有一個(gè)北京中藥總廠。而北京市藥材公司因?yàn)橛旋嫶蟮脑牧喜少応?duì)伍和四通八達(dá)的銷售渠道，擔(dān)負(fù)著北京同仁堂制藥總廠和北京中藥總廠的進(jìn)貨和銷售。這就造成了一個(gè)層層疊疊、交叉重復(fù)的體制。醫(yī)藥總公司是名正言順的上級領(lǐng)導(dǎo)，可是它下屬的三個(gè)名義上平等的單位卻并不“平等”。藥材公司因?yàn)閾碛猩嫌魏拖掠吻溃瑢κ袌龅母惺茏铎`敏，但是它又無權(quán)根據(jù)市場的變化，決定自己和其他單位的生產(chǎn)和銷售。醫(yī)藥總公司雖然不直接了解市場，卻負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，因而要作出決策。同仁堂制藥總廠有強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，有許多知名的產(chǎn)品，更有不可估量的“無形資產(chǎn)”，也就是“同仁堂”這塊金字招牌，可是它和北京中藥總廠都要靠藥材公司采購原料，又要靠藥材公司銷售產(chǎn)品?？梢娫谑袌鼋?jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，藥材公司實(shí)際上處于舉足輕重的地位。

這種錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，自然會產(chǎn)生許多糾纏不清的矛盾和公開或隱性的利益沖突。這當(dāng)然是和改革的目標(biāo)相違背的。同時(shí)，市場經(jīng)濟(jì)的風(fēng)浪，給了人們很多教訓(xùn)：改革開放伊始，喊得最響也最時(shí)髦的就是“承包”了，大大小小的企業(yè)都想搞“承包”。承包制在當(dāng)時(shí)僵死的經(jīng)濟(jì)體制下，確有一定的積極作用。可是它的弊病同樣不少，主要是承包者只關(guān)心自己的利益，承包時(shí)間一到，賺得盆滿缽滿的承包者揚(yáng)長而去，被種種短期行為搞得千瘡百孔的企業(yè)和精疲力竭的職工卻被棄之一旁，承包者還常常自詡自己如何孤身奮斗“救活了一個(gè)企業(yè)”。其實(shí)，這種原始粗放的管理辦法，并不符合現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)則?？赡菚r(shí)的媒體上卻充滿了對“承包制”的溢美之辭。在承包制的大潮前，藥材公司領(lǐng)導(dǎo)層的有識之士卻冷眼向洋看世界，他們沒有盲目跟風(fēng)，而是觀察著、分析著、思考著……