當微軟把全公司整合成七大商業(yè)部門之后，史蒂夫?鮑爾默適時地由前臺退到了后臺。他不再做具體的管理者，而是轉變成了七大部門主管的背后支持者。他不再做每件大事的最后決定人，而是支持著七個部門主管的成長。他不再做一個最有煽動力的啦啦隊長，而成為一個幕后的教練。史蒂夫支持七大部門的主管放手施展自己的管理才華，而他自己則把更多的時間花在了公司的價值觀和人才建設上。

（3）最佳搭檔

比爾·蓋茨和史蒂夫?鮑爾默是微軟公司最重要的兩個人。在我所經歷過的高科技公司里，員工總是喜愛抱怨公司的最上層領導，但是在微軟，幾乎所有員工都對比爾和史蒂夫無比欽佩。和他們共事多年，我認為他們兩個人都是非常有才華，能夠集謙虛、勇敢和毅力于一身，勇于從失敗中吸取教訓。他們二人最特別的三個優(yōu)點是：

* 勇于改變、適應力強：比爾和史蒂夫都是適應能力很強的人，能夠根據情況的變化及時調整自己的工作角色和工作方式。他們兩個人都在不斷地學習，不斷改進自己的工作。例如，比爾在演講失敗后，勇于拜師學習演講技巧；2000年時，為了企業(yè)更好地發(fā)展，比爾將首席執(zhí)行官一職交給史蒂夫；設立七大商業(yè)部門后，史蒂夫從啦啦隊長轉型成為幕后的教練……這些都是微軟員工津津樂道的例子。

* 對公司充滿熱愛和激情：比爾和史蒂夫早已不是為了賺錢而工作，而是為了公司，為了用戶，為了享受激情和快樂而工作。他們很多年沒有拿股票和認股權，把上億的財富讓給了員工。正因為他們對公司的熱情感染了所有的員工，微軟才能匯集全公司所有人的智慧，共同為公司創(chuàng)造最大的價值。

* 彼此信任、相互支持：對微軟來說最難得的是，比爾和史蒂夫兩人百分之百地彼此信任，共同推動微軟公司向前發(fā)展，共同完成了2000年到今天完美的職位交接，共同負責創(chuàng)造公司的未來。他們之間從未發(fā)生權力斗爭、政治糾紛一類的問題。這在今天這個現實、自私的社會中是最難能可貴的事，也是微軟公司成功路上的佳話。

雖然比爾和史蒂夫都還年輕，精力旺盛，離退休的時間還早，但他們已經開始了接班人的培養(yǎng)工作。這樣，即使到了他們退休之后，微軟公司也能延續(xù)他們的管理風格和管理理念，并不斷取得成功。

人才：微軟的立業(yè)之本

微軟公司把重視人才的管理理念視為公司的核心財富。在信息時代里，人才的價值尤為重要。在工業(yè)時代里，一個優(yōu)秀技工和一個普通技工的效率差異可能是30%，但在信息時代里，一個高級程序員和一個普通程序員的效率差異可能高達10倍以上。例如，微軟公司有一位編程高手，一次，他對一位經理說，你們的產品里還缺少一種重要的功能。那位經理說，我也想做這個功能，但至少要50個人半年時間，現在已經來不及了。編程高手什么也沒說就走了，第二個星期開會時，他對那位經理說，你要的功能我已經幫你做完了。因為這樣一位編程高手可能知道很多其他程序員所不知道的解決問題的捷徑，他在一個星期里就能做完50個人半年的工作?？梢姡@樣的人才對公司來講是有特殊意義的，公司必須善于追蹤、挖掘、面試、聘請、評估、培養(yǎng)、重視和留住這樣的人才，而且要把人才相關的工作視為公司最重要的任務之一。

（1）求賢若渴：追蹤和挖掘人才

重視人才的一個最直接的體現就是管理者要善于雇傭高水平的人才，而微軟公司的各級管理者都非常善于發(fā)現和雇傭人才，無論對方是大師級的人才，還是應屆大學畢業(yè)生或已離開公司的人。

例如，微軟公司最重要的領導和大師 Jim Allchin目前在微軟公司負責平臺產品研發(fā)。當年，比爾·蓋茨想請他加入微軟的時候，通過朋友多次聯系他，Jim Allchin都置之不理。后來，經過比爾再三邀請，Jim終于答應來面試。結果，Jim一見到比爾就直接了當地說，微軟的軟件是世界最爛的，實在不懂比爾請他來做什么。比爾·蓋茨不但不介意，反而對他說，正是因為微軟的軟件存在各種缺陷，微軟才需要你這樣的人才。比爾·蓋茨的虛懷若谷感動了Jim Allchin，終于把他請到了微軟公司。再例如，IBM著名的深藍計算機的設計者許峰雄博士此前也加盟了微軟公司。許峰雄博士是我的好朋友，我追蹤他至少五年了。逢年過節(jié)時，我總會給許峰雄博士打電話，聊一聊他的近況，探聽一下他的想法。年復一年，我終于打動了許峰雄博士，有幸邀請他到微軟來工作。雖然他最后加入的不是我的團隊，但是我一樣引以為豪。在微軟，許多人都像我一樣主動從事發(fā)現人才、跟蹤人才和吸引人才的工作。