1997年開(kāi)始的“亞洲金融風(fēng)暴”，起步于泰國(guó)。到1997年12月底，泰銖貶值65.92%。風(fēng)暴最后禍及大部分亞洲國(guó)家。東南亞的華人企業(yè)集團(tuán)資本急劇減少，損失慘重。而泰國(guó)恰恰是正大集團(tuán)的總部所在地。一時(shí)間，正大在泰國(guó)這場(chǎng)風(fēng)暴的核心陷入了危機(jī)。

金融風(fēng)暴期間，泰國(guó)的金融公司關(guān)掉了50多家，銀行也倒閉了好幾家。銀行緊縮信貸，紛紛向企業(yè)追債。當(dāng)時(shí)，正大集團(tuán)不少貸款本來(lái)要到2003年才到期，但銀行還是照追不誤。長(zhǎng)期資金變成了短期借貸，流動(dòng)資金減少，加上泰銖貶值、股市暴跌，企業(yè)開(kāi)展正常業(yè)務(wù)十分艱難。

危機(jī)中要學(xué)會(huì)自救，否則你就要破產(chǎn)。身為正大集團(tuán)的當(dāng)家人，謝國(guó)民作出了一生中最艱難的決定——賣掉泰國(guó)境內(nèi)“蓮花超市”80％的股份，還清債務(wù)，使得集團(tuán)總部的資產(chǎn)得以保全而不需要重組。他的思路很清晰：“一艘大船要經(jīng)過(guò)風(fēng)浪的時(shí)候一定要減輕重負(fù)?！?/p>

內(nèi)憂外患之下，謝國(guó)民想了很多，也想了很久。他明確了自己的下一步戰(zhàn)略：“在危機(jī)旋渦里，企業(yè)必須積極進(jìn)行變革，否則終將在競(jìng)爭(zhēng)的浪潮里被吞噬?！庇谑?，一場(chǎng)轟轟烈烈的迎戰(zhàn)危機(jī)行動(dòng)展開(kāi)了。

（1）收縮經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線，優(yōu)化業(yè)務(wù)配置

正大集團(tuán)一方面大幅緊縮投資戰(zhàn)線，拋售部分資產(chǎn)以保持和鞏固其核心業(yè)務(wù)；一方面關(guān)閉或退出一些長(zhǎng)期虧損的企業(yè)如亞太石化等，防止企業(yè)繼續(xù)失血。這一舉措，讓集團(tuán)的業(yè)務(wù)得以優(yōu)化，面對(duì)危機(jī)有了更多閃展騰挪的余地，提升了主動(dòng)權(quán)。

正大的財(cái)富拼圖中，零售業(yè)板塊歷來(lái)是發(fā)展的重點(diǎn)之一，也是正大集團(tuán)第三大事業(yè)。在必須對(duì)零售業(yè)務(wù)進(jìn)行取舍的時(shí)候，謝國(guó)民斷然決定賣掉泰國(guó)境內(nèi)“蓮花超市”80％的股份，以便保住在中國(guó)的超市和便利店。

當(dāng)時(shí)，正大在中國(guó)投資的易初蓮花超市和便利店因其價(jià)廉、方便，在同業(yè)中非常有競(jìng)爭(zhēng)力。在泰國(guó)，易初蓮花發(fā)展到第17家店的時(shí)候才開(kāi)始贏利，而在中國(guó)第5家店就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)贏利。

謝國(guó)民后來(lái)回憶說(shuō)：“因?yàn)橹袊?guó)便利店這個(gè)行業(yè)發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)太大了。在那種情況下，我們不能停，停就是滅亡，我們還要大發(fā)展，所以我們要保住有能力競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，保住我們競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和空間?，F(xiàn)在回想起來(lái)，那時(shí)候我們保中國(guó)市場(chǎng)的決定是正確的?！?/p>

（2）減少開(kāi)支，降低經(jīng)營(yíng)成本

為了減少公司的開(kāi)支，正大緊急裁員，削減高級(jí)職員的薪金。謝國(guó)民對(duì)企業(yè)內(nèi)部采取量化管理，將辦公室的租金、電費(fèi)、通訊費(fèi)、員工工資等各項(xiàng)支出都列得清清楚楚，使企業(yè)每個(gè)人都了解自己的費(fèi)用，從而定下自己的效益目標(biāo)。

“一個(gè)月下來(lái)，我們都能明明白白地看到，每個(gè)員工是在為公司賺錢，還是在燒公司的‘銀紙’?！蓖ㄟ^(guò)一系列運(yùn)轉(zhuǎn)，加上中國(guó)政府在金融風(fēng)暴中的積極作用，正大漸漸穩(wěn)住了陣腳，總算度過(guò)了最危險(xiǎn)的幾年。

值得一提的是，“正大”的老本行——食品生意，在這場(chǎng)風(fēng)雨之中起到了穩(wěn)定大局的關(guān)鍵作用。風(fēng)暴來(lái)了，食品行業(yè)反倒賺錢。因?yàn)椴簧俑?jìng)爭(zhēng)伙伴倒下來(lái)，然而需求沒(méi)有減少，結(jié)果正大集團(tuán)的市場(chǎng)份額相應(yīng)擴(kuò)大，利潤(rùn)率也從以前的5%提升到15%。這，或許就是天助吧。

（3）鐵腕整肅中國(guó)區(qū)

一直以來(lái)，正大中國(guó)區(qū)扮演著越來(lái)越重要的角色，尤其是正大農(nóng)牧是正大布局內(nèi)地的重要棋子。亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)以后，這里也陷入了困難局面。

作為一家跨國(guó)企業(yè)，正大集團(tuán)的高層最初主要為外國(guó)人。他們對(duì)中國(guó)人抱有偏見(jiàn)，認(rèn)為中國(guó)人見(jiàn)識(shí)有限，不懂管理。結(jié)果，導(dǎo)致中外管理人員缺乏信任，不能相互尊重。這對(duì)正大集團(tuán)的健康發(fā)展帶來(lái)了危害。

正大中國(guó)區(qū)的問(wèn)題，說(shuō)到底就是“滯后的本土化”管理導(dǎo)致人力成本增高，內(nèi)部意見(jiàn)難以統(tǒng)一，最終影響到市場(chǎng)份額。早些時(shí)候，謝國(guó)民為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，臨陣換將，頻繁更換中國(guó)區(qū)掌門人。到了最后，他不得不親自上陣，直接管理正大農(nóng)牧中國(guó)區(qū)。

謝國(guó)民大力調(diào)整中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)，陸續(xù)關(guān)閉了幾家長(zhǎng)期虧損的企業(yè)，辭退了相當(dāng)一部分外籍高薪主管。此外，他還將原來(lái)各個(gè)企業(yè)以及“諸侯式”區(qū)域管理機(jī)構(gòu)的權(quán)限上收，加強(qiáng)總部權(quán)力的同時(shí)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)施垂直管理體制。不僅如此，謝國(guó)民吸取以前正大做房產(chǎn)只做商業(yè)購(gòu)物廣場(chǎng)不做居住樓的教訓(xùn)，將目光投向了內(nèi)地城市建設(shè)。

就這樣，謝國(guó)民經(jīng)過(guò)一系列風(fēng)暴式的調(diào)整，以農(nóng)牧業(yè)為主的正大集團(tuán)開(kāi)始慢慢挽回頹勢(shì)，重新成為泰國(guó)企業(yè)的“大哥大”，被業(yè)界認(rèn)為是泰國(guó)“最值得模仿”的企業(yè)和“最有潛力”的企業(yè)。滄海橫流方顯英雄本色，危機(jī)過(guò)后的正大集團(tuán)越發(fā)顯得生機(jī)盎然。