美國(guó)在線公司的業(yè)務(wù)

說(shuō)起來(lái)真是奇怪，2000年的時(shí)候，在傳統(tǒng)媒體公司時(shí)代華納的眼中，美國(guó)在線公司還是一家“新興媒體”公司，萊文為了使自己的公司不至于淪為“老式媒體”的化石，因而打算借美國(guó)在線之力將其激活；可是誰(shuí)曾想到，美國(guó)在線公司其實(shí)根本就是一只跌跌撞撞進(jìn)入新時(shí)代的活化石大恐龍。對(duì)于美國(guó)在線來(lái)說(shuō)，生死存亡的關(guān)鍵就看能否建設(shè)起自己的電纜設(shè)施，而與時(shí)代華納公司合并或許就是得到資金的最佳途徑。說(shuō)得更為現(xiàn)實(shí)一些，史蒂夫·凱斯深知美國(guó)在線公司所面臨的問(wèn)題，與時(shí)代華納公司的合并，就好比是他選擇了公司股價(jià)和實(shí)際業(yè)務(wù)都不可能再有進(jìn)益的時(shí)間點(diǎn)來(lái)拋售手中的股票一樣。合并還不到一年，當(dāng)網(wǎng)站熱逐漸退燒走向衰落的時(shí)候，美國(guó)在線公司的總市值大幅縮水，再也沒(méi)能重返2 400億美元的最高點(diǎn)。

2000年的時(shí)候，并不是只有美國(guó)在線公司和時(shí)代華納公司想著要將與大型傳媒企業(yè)的結(jié)合作為互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)的發(fā)展之道。微軟公司自20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始就深信同時(shí)控制內(nèi)容和傳送內(nèi)容的渠道的重要性。這家軟件制造巨頭憑借自己雄厚的財(cái)力不惜投入巨資，在一家與美國(guó)全國(guó)廣播公司合資的有線電視臺(tái)中拿下了50%的股份。這家合資企業(yè)推出的電視頻道名為MSNBC，旨在與CNN一較高下。同時(shí)，微軟公司還投資開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)游戲軟件，消費(fèi)者可以通過(guò)微軟自產(chǎn)的主機(jī)Xbox運(yùn)行這些軟件。美國(guó)在線公司的經(jīng)營(yíng)模式雖然是個(gè)失敗的例子，不過(guò)也有值得借鑒的閃光點(diǎn)，微軟公司于是仿造美國(guó)在線交流平臺(tái)的模式開(kāi)創(chuàng)了在線服務(wù)產(chǎn)品MSN。另外，微軟公司還發(fā)展各種新穎或者有特色的信息產(chǎn)品。賴(lài)特和金斯利最終為自己的《石板》雜志找到的投資方并不是傳統(tǒng)的傳媒公司，而正是微軟公司，后者為該雜志注資2 000多萬(wàn)美元。與此同時(shí)，1963年成立的有線電視節(jié)目供應(yīng)商康卡斯特公司開(kāi)始謀求同迪士尼公司的合并，以期打造出一個(gè)全新的互聯(lián)網(wǎng)媒體巨鱷。競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開(kāi)始了。

深中肯綮且屢試不爽的一條理論告訴我們，歷史可能又要重演了。如果這些產(chǎn)業(yè)巨頭真能站在對(duì)方的肩頭上互相借力的話，那么未來(lái)傳媒產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)合領(lǐng)域就將成為少數(shù)幾家聯(lián)合企業(yè)的統(tǒng)治地盤(pán)，這些企業(yè)當(dāng)時(shí)已經(jīng)開(kāi)始收購(gòu)一些極具影響力的網(wǎng)站了。21世紀(jì)的最初幾年可能將見(jiàn)證三大垂直整合的巨型企業(yè)的掠奪戰(zhàn)，這三大企業(yè)很可能是微軟-通用（美國(guó)全國(guó)廣播公司的母公司）公司、美國(guó)在線時(shí)代華納公司和康卡斯特-迪士尼公司。最終，互聯(lián)網(wǎng)上的一切都將被這三家公司瓜分。

信息領(lǐng)域?qū)⒁虼硕兊酶鼮檎R劃一，由傳媒聯(lián)合企業(yè)和電話公司分別占據(jù)主要的兩大巨型板塊。然而這樣的設(shè)想并沒(méi)有順利實(shí)現(xiàn)。不知道為什么，微軟公司不再收購(gòu)傳媒公司，迪士尼公司拒絕了康卡斯特公司合并的要求，而美國(guó)在線時(shí)代華納公司的潰敗也成了教科書(shū)般經(jīng)典的商業(yè)滑鐵盧案例。正如肯·奧萊塔（Ken Auletta）所說(shuō)，任何人都不該嘗試這種“地獄一般的合并”。

原因何在？

記錄美國(guó)在線時(shí)代華納公司傳奇失敗的書(shū)都是財(cái)經(jīng)記者所著，關(guān)注的重點(diǎn)只是管理者的性格特點(diǎn)、企業(yè)文化的差異和突如其來(lái)發(fā)生在董事會(huì)中的觀念交鋒。史蒂夫·凱斯在他們的筆下聰明狡黠，正因?yàn)樗宄绹?guó)在線公司時(shí)日無(wú)多，所以在他還能有所作為的時(shí)候他希望通過(guò)合并來(lái)為其續(xù)命。時(shí)代華納公司的總裁杰拉爾德·萊文對(duì)于公司征服互聯(lián)網(wǎng)的舉措連連受挫感到焦慮而缺乏耐心，然而最后的結(jié)果只能是更大的失敗。一些評(píng)論家指責(zé)時(shí)代華納方面適應(yīng)新環(huán)境太慢，他們完全是手足無(wú)措地失聲尖叫著被拖入新的傳媒世界的。（很可能該公司中還有不少人在為長(zhǎng)途線路費(fèi)用問(wèn)題發(fā)愁呢?。┍M管凱斯和萊文始終相處融洽，然而他們卻沒(méi)有發(fā)現(xiàn)美國(guó)在線公司和時(shí)代華納公司無(wú)法和平相處，而這也是每部為這次失敗的合并所寫(xiě)作的傳記另一個(gè)共同的主題。

缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)組織形式和伴隨特大規(guī)模合并自然而然產(chǎn)生的許多問(wèn)題，也不能說(shuō)不是美國(guó)在線時(shí)代華納公司失敗的原因。比如說(shuō)，時(shí)代華納公司在與美國(guó)在線公司合并之后依然經(jīng)營(yíng)著后者的同類(lèi)服務(wù)項(xiàng)目“行路者”（Road Runner），這根本是無(wú)意義的競(jìng)爭(zhēng)。而時(shí)代華納公司保有該服務(wù)項(xiàng)目的原因是，聯(lián)邦通信委員會(huì)和負(fù)責(zé)貫徹反托拉斯法的另一家政府機(jī)構(gòu)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)在認(rèn)可兩大企業(yè)合并的同時(shí)，要求時(shí)代華納公司必須向消費(fèi)者提供美國(guó)在線之外的另一種互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的選擇，而結(jié)果就是，美國(guó)在線公司在爭(zhēng)奪有線網(wǎng)絡(luò)用戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)中最大的敵手恰恰就是自家的母公司的某個(gè)部門(mén)。然而，即使是碰上像杰克·韋爾奇那樣擅長(zhǎng)協(xié)調(diào)不同組織的天才，并且兩種不同文化已經(jīng)融會(huì)到了像喜劇組合“奇克-強(qiáng)”（Cheech & Chong）那樣水乳交融的地步，我們還是有充足的理由相信美國(guó)在線和時(shí)代華納的合并一樣會(huì)以失敗告終。不管是凱斯、萊文，還是當(dāng)時(shí)的大多數(shù)人都沒(méi)能充分理解這次失敗的深層原因。從某種意義上說(shuō)，這次失敗的根源在于互聯(lián)網(wǎng)的深層結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。

美國(guó)在線公司與時(shí)代華納公司的聯(lián)合要想真正獲得成功，這家巨型合并企業(yè)就必須想辦法讓兩家公司各自擁有的消費(fèi)者群體唯獨(dú)對(duì)另外一家合并公司的產(chǎn)品感興趣，而對(duì)其他同類(lèi)公司的產(chǎn)品不屑一顧。換句話說(shuō)，該企業(yè)必須說(shuō)服時(shí)代華納公司的消費(fèi)者成為美國(guó)在線公司的用戶(hù)，并且讓美國(guó)在線公司的用戶(hù)忠誠(chéng)地購(gòu)買(mǎi)時(shí)代華納公司的產(chǎn)品。2001年，美國(guó)在線公司擁有近3 000萬(wàn)用戶(hù)，這個(gè)數(shù)字對(duì)于任何信息產(chǎn)品來(lái)說(shuō)都是巨大的消費(fèi)群，當(dāng)時(shí)的《商業(yè)周刊》稱(chēng)之為“巨額獎(jiǎng)金”。合并的目的就是要用時(shí)代華納公司包括信息、有線電視和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)在內(nèi)的各種產(chǎn)品對(duì)這些用戶(hù)進(jìn)行宣傳和引導(dǎo)，兩家公司的管理層相信，這些產(chǎn)品一定會(huì)給消費(fèi)者帶來(lái)非常美妙的體驗(yàn)，而優(yōu)良的反饋意見(jiàn)就是對(duì)其他消費(fèi)者的吸引力，最終美國(guó)在線公司就會(huì)擁有更多的用戶(hù)。他們唯一沒(méi)有考慮到的是互聯(lián)網(wǎng)中立性的特質(zhì)，而這就是問(wèn)題所在?；ヂ?lián)網(wǎng)的天性根本不可能容許如此專(zhuān)制的系統(tǒng)存在。

這樣的做法在20世紀(jì)90年代初或許還行得通，畢竟那時(shí)美國(guó)在線公司將用戶(hù)禁錮在高墻下的花園里，他們還不能直接進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，美國(guó)在線公司只需要將用戶(hù)所能看到的內(nèi)容限制在時(shí)代華納公司產(chǎn)品的范圍內(nèi)就可以了，這就好像麥當(dāng)勞餐廳選擇性地提供可口可樂(lè)而排斥百事可樂(lè)的做法一樣?？墒堑搅?000年，美國(guó)在線公司不再是網(wǎng)絡(luò)用戶(hù)們的終點(diǎn)站和用戶(hù)所能看到的所有信息的平臺(tái)，而僅僅是人們進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)最通行的渠道而已。雖然該公司可以自稱(chēng)擁有3 000萬(wàn)用戶(hù)，不過(guò)卻無(wú)法對(duì)這些人施加任何具有實(shí)際意義的控制。用戶(hù)一旦進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)之后，他就可以去任何網(wǎng)站，同任何人交談，這就是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)立的初衷，而搜索引擎和域名的普及也深化了互聯(lián)網(wǎng)的這一特點(diǎn)。在雅虎或者谷歌的主頁(yè)鍵入文字并按下回車(chē)鍵，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的世界就呈現(xiàn)在你眼前，這和你選擇的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商是誰(shuí)豪無(wú)關(guān)系。美國(guó)在線公司至多能夠向登錄的用戶(hù)推薦時(shí)代華納公司的產(chǎn)品，不過(guò)很明顯這樣的推薦收效甚微（實(shí)際上也就跟一個(gè)彈出來(lái)的廣告頁(yè)面的效果差不多）。

像杰拉爾德·萊文那樣經(jīng)驗(yàn)豐富又精明老到的生意人居然沒(méi)能想到這一層，這也是讓人驚奇的事。而且萊文本人并不反對(duì)帶有中立性的互聯(lián)網(wǎng)，2010年時(shí)他還稱(chēng)互聯(lián)網(wǎng)是“一種美好的事物”。對(duì)于當(dāng)時(shí)的大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)的形態(tài)是反直觀的（其實(shí)現(xiàn)在也是如此）。這是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)同其他或多或少都對(duì)消費(fèi)者存在控制力的媒體產(chǎn)業(yè)很不一樣，人們發(fā)現(xiàn)由其他媒體的使用體驗(yàn)所形成的思維定式到了互聯(lián)網(wǎng)這里完全失去了意義。萊文作為那些具有控制力的媒體杰出的管理者，錯(cuò)誤地將原先的經(jīng)營(yíng)理念運(yùn)用到新媒體上，正如熊彼特所說(shuō)，“思維定式與行為慣性一旦養(yǎng)成，會(huì)像鐵軌下面深植入地下的路基一般根深蒂固”，而萊文就成了思維定式與行為慣性的犧牲品?；ヂ?lián)網(wǎng)不同于萊文所了解的那些媒體，它創(chuàng)立的宗旨就是要將選擇權(quán)交給使用者，這是互聯(lián)網(wǎng)特有的魅力，也是該媒體能夠永遠(yuǎn)出人意料的根源。

當(dāng)然，導(dǎo)致萊文判斷失誤的原因并不只是思維慣性。很少有人能面對(duì)唾手可得的賺錢(qián)機(jī)會(huì)而不為所動(dòng)，當(dāng)硅谷中那些不知名的網(wǎng)絡(luò)公司紛紛通過(guò)首次公開(kāi)募股而獲得滾滾財(cái)源的時(shí)候，執(zhí)掌偌大公司的萊文又豈能按捺得住分一杯羹的沖動(dòng)。除此之外，我們?cè)诒緯?shū)中一再談到的創(chuàng)業(yè)動(dòng)因也不可忽略，信息帝國(guó)的偉業(yè)有一種讓人無(wú)法抗拒的誘惑。2010年，在同筆者聊到成為首席執(zhí)行官的心理狀態(tài)時(shí)，萊文用“一種心理疾病”來(lái)形容那種像上癮一樣不斷追求業(yè)績(jī)更大化的狀態(tài)。他說(shuō)：“當(dāng)你說(shuō)‘我是全世界最大的傳媒公司的首席執(zhí)行官’時(shí)，確實(shí)會(huì)有很大的滿(mǎn)足感?！?/p>

那么，美國(guó)在線時(shí)代華納公司究竟有沒(méi)有可能獲得成功呢？除非這家公司能夠改變互聯(lián)網(wǎng)的特性，使得自己能夠在互聯(lián)網(wǎng)上區(qū)別對(duì)待或者直接封鎖除時(shí)代華納公司產(chǎn)品之外的所有“外來(lái)”內(nèi)容。如果說(shuō)有另外的辦法的話，那就是這家公司必須牢牢鉗制住互聯(lián)網(wǎng)中的“開(kāi)放者”，也就是那些讓網(wǎng)絡(luò)用戶(hù)獲得他們所需要的信息的搜索引擎。美國(guó)在線時(shí)代華納公司必須制伏谷歌、雅虎和其他同類(lèi)網(wǎng)站。簡(jiǎn)而言之，若想活命，這家公司就得將互聯(lián)網(wǎng)設(shè)計(jì)之初就存在的網(wǎng)絡(luò)中立性的核心理念全盤(pán)推翻。

確實(shí)，要想對(duì)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)施監(jiān)控需要具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力和資本，只有能夠控制住全國(guó)通信設(shè)施所有咽喉要道的國(guó)家機(jī)器才堪當(dāng)此任。也就是說(shuō)，恐怕只有國(guó)家才能控制總開(kāi)關(guān)。美國(guó)在線時(shí)代華納公司雖然規(guī)模龐大，然而并無(wú)政權(quán)可言，他們沒(méi)有權(quán)力因?yàn)楣雀韫揪芙^封鎖維基百科和迪士尼公司的產(chǎn)品內(nèi)容而將該公司的管理人員投入監(jiān)獄。

不管怎樣，到了2000年的時(shí)候，凱斯所害怕的那種漸次加劇的死亡螺線已經(jīng)開(kāi)始逼近了。隨著有線電視公司和電話公司如火如荼地開(kāi)展寬帶業(yè)務(wù)，美國(guó)在線公司巨大的用戶(hù)群不再擴(kuò)大，繼而開(kāi)始縮水。放棄美國(guó)在線而改投寬帶陣營(yíng)的用戶(hù)沒(méi)有任何再回頭的理由，而每一個(gè)流失的用戶(hù)又在美國(guó)在線公司的棺材上多釘了一枚釘子。為了生存，該公司想方設(shè)法更新自己的服務(wù)形式和內(nèi)容。2004年，美國(guó)在線優(yōu)化版90問(wèn)世，為了使自己的服務(wù)更具特色，美國(guó)在線公司為該網(wǎng)絡(luò)連接系統(tǒng)增加了許多花里胡哨的功能，例如用個(gè)性化的鈴聲來(lái)迎接用戶(hù)接入互聯(lián)網(wǎng)。第二年，該公司又同時(shí)代華納公司旗下的某家公司組成合資企業(yè)，推出了娛樂(lè)新聞網(wǎng)站TMZcom，試圖證明美國(guó)在線也是可以創(chuàng)造信息內(nèi)容的。在接下來(lái)的一年里，鑒于Hotmail、雅虎和其他免費(fèi)提供電子郵件服務(wù)的網(wǎng)站所帶來(lái)的用戶(hù)流失量，美國(guó)在線公司還免去了向用戶(hù)提供電子郵件服務(wù)所收取的費(fèi)用。

然而，這一切都是徒勞。2009年12月9日，距離10周年合并紀(jì)念日僅一個(gè)月之遙，美國(guó)在線公司同時(shí)代華納公司這段災(zāi)難性的姻緣最終走向了決裂。

余波所及，萊文和凱斯都離開(kāi)了各自的公司。萊文從此退出了代價(jià)高昂的傳媒產(chǎn)業(yè)，成了加利福尼亞州南部蒙比姆神殿的負(fù)責(zé)人。對(duì)于大公司的管理人員來(lái)說(shuō)，那里是可以獲得心靈安寧的退隱之地。寧?kù)o的生活似乎確實(shí)改變了萊文，如今的他眼神沉穩(wěn)，語(yǔ)速緩慢，散發(fā)著佛陀一般的光輝。他對(duì)我說(shuō)，傳媒公司的經(jīng)營(yíng)者都應(yīng)該“為更高的目標(biāo)服務(wù)”。

凱斯則繼續(xù)留在華盛頓特區(qū)管理一家名叫“改革L(fēng)LC”的私人證券公司，該公司公開(kāi)聲明的宗旨包括“推進(jìn)證券市場(chǎng)的改革，為投資者爭(zhēng)取更多的自主決策權(quán)，并在此過(guò)程中建立具有鮮明特征和劃時(shí)代意義的證券公司”。盡管進(jìn)入其他行業(yè)發(fā)展，他依然是時(shí)代華納公司最大的股東之一。

時(shí)代華納公司的董事會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)充斥著憤怒的指責(zé)聲，從來(lái)不知道羞怯是何物的特德·特納罵聲尤劇。根據(jù)相關(guān)報(bào)道，特納在合并公司的滑鐵盧中損失了大約70億美元，他大部分的個(gè)人資產(chǎn)就這樣打了水漂。時(shí)代華納公司的員工們埋怨萊文當(dāng)時(shí)居然作出了那樣差勁的決定，更是將史蒂夫·凱斯看做是傳統(tǒng)媒體花園中引誘人犯錯(cuò)的毒蛇。至于美國(guó)在線公司，在筆者寫(xiě)作這本書(shū)的時(shí)候，這家公司還是剛剛凈身出戶(hù)，為了從失敗所帶來(lái)的巨大的痛苦中緩過(guò)神來(lái)，該公司將自己的品牌名稱(chēng)調(diào)整為“Aol”。他們抱怨時(shí)代華納公司不知變通和固執(zhí)己見(jiàn)，認(rèn)為對(duì)方從沒(méi)想過(guò)真正融入網(wǎng)絡(luò)世界。

當(dāng)合并失敗之后，這樣的彼此埋怨似乎是可以想見(jiàn)，也是可以理解的，然而兩方面其實(shí)都怪錯(cuò)了人。真正應(yīng)該怪的是J·C·R·利克利德和文特·瑟夫。雖然不是有意為之，然而正是這些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)建者翻天覆地的新觀念決定了互聯(lián)網(wǎng)今日的特性，而萊文和凱斯腦海中那宏大的圖景也因此注定了覆滅的結(jié)局。就算他們能為合并公司裝上黃金首級(jí)、青銅肚皮和鋼鐵下肢也無(wú)濟(jì)于事，互聯(lián)網(wǎng)的大潮終將瓦解該公司泥巴糊的腳丫，整個(gè)龐然大物也將隨之轟然倒塌。

互聯(lián)網(wǎng)的特性決定了有些公司可以榮，而另一些公司必然枯。網(wǎng)絡(luò)中立性可以摧毀美國(guó)在線時(shí)代華納公司，也同樣可以讓像谷歌和亞馬遜那樣的公司一夜暴富。這些公司絕不會(huì)阻止消費(fèi)者作出自己的選擇或者限制這種選擇，它們的宗旨是將所有消費(fèi)者可能需要的東西放到他們輕輕松松就能夠得著的地方。這些成功的商業(yè)例子告訴我們，剛開(kāi)始不久的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代在實(shí)現(xiàn)連通所有用戶(hù)的網(wǎng)絡(luò)夢(mèng)想的同時(shí)也因此具備了非凡的影響力。在這樣的互聯(lián)網(wǎng)世界中，擁有所需的一切不再是什么明顯的優(yōu)勢(shì)，甚至不再是一種優(yōu)勢(shì)。

2008年，在改革L(fēng)LC公司的總部，我問(wèn)凱斯對(duì)當(dāng)初合并的決定是否覺(jué)得后悔?！按_實(shí)后悔?！彼患偎妓鞯卮鸬?。我又問(wèn)，如果不合并的話，他會(huì)作什么決策。如今看來(lái)，谷歌之類(lèi)放棄行業(yè)整合而選擇“純經(jīng)營(yíng)”的公司最終做到了美國(guó)在線公司沒(méi)能做到的事，凱斯因此有了自己的答案：“我會(huì)買(mǎi)下谷歌公司?！?/p>

可以說(shuō)，我們這本書(shū)接下來(lái)的任務(wù)就只剩下討論凱斯的這個(gè)答案是否明智了。