彈性戰(zhàn)略需要采用新的方法。一種方法是情景法，它在一系列未來可能的情景中進行權衡。預測與情景規(guī)劃已經日益成為廣受歡迎的業(yè)務工具，尤其有助于應對氣候變化的挑戰(zhàn)，另外，它還有助于抓住新興的全球中產階層所帶來的機遇。位于加利福尼亞州帕洛阿爾托市的非營利組織未來學院（阿倫在其董事會任職）認為這種方法有助于企業(yè)“從遠見到洞悉，直至采取行動”。眾所周知，殼牌公司是公司情景規(guī)劃的探索者。在20世紀70年代初，它的規(guī)劃部門發(fā)現(xiàn)了當時出現(xiàn)的一系列可能會影響石油價格的趨勢。殼牌公司選擇應對兩種情景：一種是價格保持穩(wěn)定，另一種則預測影響價格急劇上漲的因素。殼牌公司因為未雨綢繆而避免了1973年突然出現(xiàn)的石油沖擊。殼牌公司最近兩個可替代的能源規(guī)劃方案延伸到了2050年。在未來學院所謂的“多變的、不確定的、復雜的、模糊的”世界里，情景規(guī)劃有助于企業(yè)為一個極具活力的未來做好準備。

除了著重強調預測未來，公司還形成一種認識：聽取不同渠道的意見和專家的建議會使公司受益。越來越多的公司董事會借助專家來解決一系列問題，例如水資源的使用、氣候變化、公眾健康、移動電話技術、農村的發(fā)展等。這樣可以幫助它們理解解決社會問題的優(yōu)先順序。這不是一個智囊團的演習，而是甄別未來的市場環(huán)境。在聯(lián)合利華，可持續(xù)發(fā)展的激進分子馬利尼·梅赫拉以及地球之友組織的前任領導者喬納森·波里特每年向公司領導層提交兩次建議。在雪佛龍，聯(lián)合國秘書長企業(yè)和人權特別代表約翰·魯杰經常給公司的董事們提供建議。公司的董事會不僅要聽取那些聲音，還需要將可持續(xù)性問題列入正式的議事日程。杜邦、戴爾和寶潔等公司都設置了一個監(jiān)管可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的委員會。

追蹤斷層

克蘭度·帕特爾曾經在百思買集團管理戰(zhàn)略問題，現(xiàn)在他負責公司在亞洲的經營。他擁有多年評估新商業(yè)機會的經驗，對于將可持續(xù)性與企業(yè)戰(zhàn)略相融合的必要性他從不含糊。“進行2~5年的展望，你就會不可避免地看到資源約束問題，”他對我們說，“零售電子消費行業(yè)因為石油價格、供應鏈萎縮、消費模型及價格/價值觀念的改變而受到干擾?！迸撂貭柕膽?zhàn)略就是尋找那些正在出現(xiàn)的問題然后制訂相應的計劃。帕特爾權衡問題時，并非依據過去取得的成功，而是那些能在未來取得成功的因素。他特別厭煩那些守舊的做法，相反，這個出生于贊比亞、在多個大陸生活過，并且在全世界經營業(yè)務的富有遠見的經理人，只是簡單地堅守一個信念：“追蹤斷層”。