早餐三明治成為體現我們偏離核心業(yè)務的經典案例?！白屓髦螡L出去！”我直截了當地告訴我們當時的全球產品部門的負責人米歇爾·蓋斯（Michelle Gass），盡管我們當時仍在百余家新店里推廣它們。一個小時后，吉姆告訴米歇爾，星巴克需要三明治，不能取消它們的供應。調查研究以及趣聞軼事已經告訴他，顧客喜歡三明治，到店里來的大多數人都將三明治列入他們的晨間咖啡儀式之中。

米歇爾和其他人夾在兩名領導之間，他們會感到為難也不足為奇。我和吉姆的出發(fā)點都是好的，也追求著相同的目標，但觀念卻大相徑庭。取消三明治的供應會削減公司的銷量，影響顧客對星巴克的忠誠度。我樂于以短痛換取長遠的成功，但吉姆和其他人則不這樣認為。

我強硬的態(tài)度誠然會讓食品部門的伙伴感到沮喪，畢竟他們多年的工作就是為了創(chuàng)造這種新食品。在三明治的研發(fā)過程中，他們歷經了數月的計劃、研究以及檢測，還包括使香腸、培根以及讓燒焦的奶酪味道最淡的上百個小時的努力。在某種意義上，我們組建了一支“香 味特遣部隊”來與這討厭的氣味搏斗。

他們嘗試了不同的烤箱。

他們培訓咖啡師更勤快地清理烤箱。

他們改進了三明治的包裝紙。

他們限定了加熱時間以防止奶酪滴落。

制造商被要求重做烤箱的排氣口以阻止氣味的散發(fā)，我們自己則設法改進門店的加熱、通風設備以及空調系統(tǒng)，以使咖啡的香氣再次彌漫。

可似乎什么都沒有用。

公司最高層中關于三明治業(yè)務的分歧—是能給星巴克帶來利益還是會對品牌造成傷害—越來越大。對這一分歧的爭論不亞于對那份備忘錄的討論，也許比那還要更激烈。最直接的問題就是，星巴克應該滿足顧客的需求還是遵循我的感性直覺。當時，我對尋找折中的辦法毫無興趣。

讓我挫敗感加深的現實是，三明治不是唯一損害我們門店文化精髓的東西。此外還有咖啡韻味的流失、牛奶的反復蒸煮、高大的濃縮咖啡機，這個清單變得越來越長。如此多的負面因素綜合在一起，終將拉開公司毀滅的序幕。

我既然看到了，感覺到了，就不能忽視它。

創(chuàng)始人的眼光是獨特的。

假如我是一名受過專業(yè)教育的經理人，那么我看待星巴克以及市場的角度應該會和現在有所不同。

這種角度有利也有弊。

有利的一面是創(chuàng)始人熟悉企業(yè)得以創(chuàng)建的每個要素。我們知道什么是有雄心壯志的公司，并且創(chuàng)建它要求具備些什么。這種知識、對過去的了解，再融合極高的熱情必將無往而不勝，當然，還有對錯誤的敏感覺察。

但有時，我們會置身于某種情形中。企業(yè)家難免會盲目，對自己創(chuàng)建的事業(yè)的強烈情感也會蒙蔽他們，從而使他們喪失了局外人的客觀立場。

不管我對三明治的態(tài)度是對是錯，我就是想要撤掉它們。這令我沮喪至極。收購星巴克20年后，我感覺自己像一名卸任船長只能眼睜睜地目睹自己的船艦沉沒，為了使它浮在水面上，我條件反射般地堅持讓三明治從星巴克的菜單上消失，可我的努力更像是堵住一個洞的茍延殘喘，還有那么多的洞會滲入水，導致我們下沉。

2007年秋天，在我寫備忘錄的6個月后，我沒有看到公司或是門店的任何實質性改變。隨著日子一天天流逝，我的失望逐漸變?yōu)閼嵟?，有時甚至是恐懼，我害怕星巴克最終失去了重拾魔力的機會。就是在這時，我開始認真地考慮，是否有必要再次擔任首席執(zhí)行官。