我同領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都清楚，裁員對公司來說是殘酷的，可以說是絕對殘酷的事情。即使我們盡可能地表現(xiàn)出同情，但我們的行為似乎也仍是不公平的。

但是，無所作為帶來的悲劇會更加殘酷。

“為什么你不干脆賣掉公司？”星巴克公司以外的人提出了一個尖銳的問題，這暗示著有一個更大的企業(yè)可以接手來控制局面，并讓公司扭虧為盈。

公司內(nèi)部的伙伴們可能不知道的是，作為首席執(zhí)行官，大幅消減成本的壓力從四面八方向我涌來。媒體或網(wǎng)絡(luò)上各方人士堅(jiān)持認(rèn)為星巴克的好日子已經(jīng)過去了。投資者希望星巴克放棄公司直接負(fù)責(zé)經(jīng)營門店的模式，引入特許經(jīng)營機(jī)制，讓其他人擁有并經(jīng)營我們的門店，然后向星巴克支付特許經(jīng)營費(fèi)。表面上看，它具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值。特許經(jīng)營將給予我們更多的現(xiàn)金以應(yīng)對競爭，也可以顯著提高我們的資本回報(bào)率。但是，如果星巴克割讓門店所有權(quán)給上百個個體，會使我們更難讓伙伴們對公司保持基本的信任，反過來最終會影響到他們與顧客已經(jīng)建立起來的信任與聯(lián)系。特許經(jīng)營在其他公司運(yùn)作良好，但是，我認(rèn)為，它會沖擊我們獨(dú)特的企業(yè)文化，拼接出完全不同的星巴克。

“你們能烘焙多少咖啡？”有人問。

“每年4億磅。”

“哦，如果你僅僅降低5個百分點(diǎn)的品質(zhì)，沒有人會知道的，但這將節(jié)省幾百萬美元！”這是一個嚴(yán)肅的建議，但星巴克永遠(yuǎn)不會為節(jié)省成本而犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量。

我們即將召集近萬名門店、地區(qū)以及區(qū)域的經(jīng)理開會，有些人堅(jiān)持要我取消這次會議，因?yàn)闀h的開銷非常巨大，但是我認(rèn)為，為了偉大的目的，這是值得的。我們迫切需要重新與星巴克人建立感情上的互信。

對各種各樣的建議，我根本不予考慮。每個品牌都有著內(nèi)在的細(xì)微差別，如果妥協(xié)，盡管在短期會有回報(bào)，但是卻會漸漸侵蝕品牌的內(nèi)涵。隨著星巴克的發(fā)展，我們必須忠于自己的價(jià)值觀，再次對其進(jìn)行投資，再次專注于曾令我們?nèi)〉贸晒Φ氖虑?，而不是采取?quán)宜之計(jì)。我們必須有信念，如果我們是可靠的，如果我們是真心的，并能堅(jiān)持到底，那么這種變革就是可行的。

“如果我有些懷疑，絲毫懷疑，” 我告訴那些建議出售星巴克的人，“懷疑我們找不回公司的輝煌、品牌的價(jià)值、門店的體驗(yàn)以及伙伴們的自豪感，那么我會是第一個說‘讓我們賣掉公司’的人?！?/p>

我需要在裁員之后的公開論壇上向我們的伙伴重復(fù)同樣的信念，我需要他們繼續(xù)保持堅(jiān)強(qiáng)，并專注于自己的工作。但在當(dāng)時(shí)的情況下，這并不容易做到。

我能夠看到光明，我知道什么是我們必須做的。我們必須展現(xiàn)星巴克的魅力，我們必須去工作。工作意味著我們必須找到解決難題的答案，我們必須高度重視至關(guān)緊要的問題，立即停止在不相關(guān)的事情上浪費(fèi)時(shí)間以及金錢。

最重要的是，我們要推行那些能解決迫在眉睫的問題的措施，并且發(fā)現(xiàn)那些我們未意識到的事情，尋求新的方式以變得更好、更有遠(yuǎn)見、更有效率，同時(shí)還要推動改革和創(chuàng)新。

這是對公司的真正考驗(yàn)，也是對聚集在這里的每個人的真正考驗(yàn)。我們能夠成功的理由和我們過去取得成功的理由是一樣的，它并非股票價(jià)格或媒體的宣傳，我們的成功得益于那些我們相信的和我們擁護(hù)的事情。