為“成果”負“當責”(accountable for results)是組織內每一階層經(jīng)理人當盡的義務，不論這個組織是營利性或非營利性的。

也許，一個更簡單的實例是郵寄物品吧：準時、依規(guī)把物品寄出，就是負責；如能再追蹤收件人，確認是否收到，是為當責。為確實達成任務，甚至還思考何種投遞方式、何家公司更可靠，這就是當責中的為所當為了。等而下之的，就試試這些人：“郵件已依規(guī)定寄出；你問我，我問誰？”“沒收到？那是郵局的錯，我可管不到郵局?！薄把a寄？依照我們規(guī)定，還要……”

2.2.2 當責原理第二例

負責(responsibility)是：

承諾是對自己所訂下的。(Commitments are made to oneself.)

當責(accountability)是：

亦即承諾是對別人所訂下的。(Commitments are made to others.)

這是列文生學院(Levinson Institute)總裁兼CEO克萊恩博士(G. A. Raines)的論述。克萊恩是管理與領導學的顧問，也在哈佛醫(yī)學院工作，曾寫過許多有關腦與心智發(fā)展、工作壓力、組織角色的書及《當責領導力》一書。

不論負什么樣的責任，通常都要許下承諾，承諾許給自己或許給別人有很大的不同。我常用的實例是，一個兢兢業(yè)業(yè)的工程師可以說：我每天夙夜匪懈，超時工作，還外加周末加班，我對得起自己良心，也對得起公司——仰不愧天，俯不怍地。但，問題是：他答應給顧客的、給老板的、給其他同事的，都還沒給；那么，他的“當責”是有問題的。

克萊恩博士說：當責的承諾是下給別人的。如果，要對這句話再改進的話，我認為當責的承諾是同時下給別人與自己的，是比單純下給自己更嚴峻的。

2.2.3 當責原理第三例

負責(responsibility)是：

“執(zhí)行”責任──有責任確實執(zhí)行被交付的任務。

當責(accountability)是：

“成果”責任──不管怎么做，有責任交出成果！

這是日本企業(yè)經(jīng)營顧問上原橿夫在他的著作《愿景經(jīng)營》中提出的。上原提出：目標管理(MBO)上應負的責任就是“當責”，所以目標確定后，是一定要交出成果來的(deliver！deliver！deliver！)。如果你仍不明白個中精義，你就常會有：沒有功勞也有苦勞，或雖敗猶榮的迷思與迷失。這也就難怪世上有很多組織在執(zhí)行目標管理時，學皮學肉卻沒學得骨/精髓，以致難竟全功。

2.2.4 當責原理第四例

負責(responsibility)是：

正確地做事。(About doing something right.)

當責(accountability)是：

做正確的事。(About doing the right thing.)

這是李普頓(Mark Lipton)在他2003年哈佛商學院出版社出版的《引導成長》(Guiding Growth)著作中的見解。他同時指出，在一個充滿活力的組織架構內，最重要的特質要素就是：個體當責(individual accountability)，而非個人責任(personal responsibility)。

把事情做得好又快，是一種“效率”(efficiency)；但，如果事情本身并不是正確的，那么這種“效率”就不重要了。正如彼得?德魯克說的：

“做正確的事，比正確地做事，更重要?！?/p>

“沒有什么事比‘在一些我們最好別做的事上，獲得更高的效率’更沒有建設性了?！?/p>

所以，彼得?德魯克總是在強調經(jīng)理人的“有效性”(effectiveness)，也就是要取得成果(get results！)。他很少談效率，并說：不是效率不重要，而是有更重要的要談；而所謂更重要的，當然指的正是效果、結果、成果了。

把事做成了，但事的本身不對——有些工作者是不在乎的，反正是交辦的事，交差完畢就了事，至于它在最后結果中做出什么貢獻？那是老板的事，我至少是有苦勞的。所以，有時你會在工廠遇見這種詭例：客戶已經(jīng)確定不要這種產品了，制造主管還是照樣趕工趕出，以了結一樁工事。

當責是：首先確認是正確的事，然后正確地做事，也做得快。所以，如果要對李普頓有關當責的說明做個提升的話，用英文講，當責即：“About doing the right thing right”。多加最后一個“right”，這位老板可能近乎苛求；或許，超越“當責”后，就稱為“苛責”吧。

但，也不盡然那么“苛”。2005年，安迪?格魯夫在正式告別英特爾而對董事會的最后一次演說中，只簡短地用了三張投影片，第三張說明董事會應該戮力維護的5個英特爾價值觀中，第五個即“Do the right things right”。

2.2.5 當責原理第五例

負責(responsibility)是：

廣義名稱，例如在組織架構中，所謂的角色與責任(role & responsibility)。此時“負責”泛指所有責任，甚至包括“當責”。狹義名稱，指相對于“當責”的一種更精準的責任定位，有助于在現(xiàn)代管理中厘清責任歸屬。

當責(accountability)是：

有許多復合的同義詞，經(jīng)常出現(xiàn)在各種管理文獻中，如：全面責任(overall responsibility)、整體責任(whole responsibility or full responsibility)、終極責任、最終成敗責任(ultimate responsibility)、嚴格責任(strict responsibility)及絕對責任(absolute responsibility)等?！爱斬煛北取柏撠煛庇懈睢⒏鼜V、更主動的責任涵義。

2.2.6 當責原理第六例

負責(responsibility)是指：專業(yè)人的責任。

專業(yè)人(specialist)要執(zhí)行特定任務或上級分派的工作；或圓滿達成被授權的職務內容。

當責(accountability)是指：經(jīng)理人的責任。

經(jīng)理人必須體認、認清與接受：負起在轄區(qū)內，任何活動的全部責任——無論原因為何；當責是專屬于管理者的職責。

這是美國RES顧問公司總裁馬丁(P. K. Martin)在描述著名的跨國顧問肯寧(George Kenning)的畢生經(jīng)驗時，所引述的定義?？蠈幵?0世紀50年代即在通用汽車(GM)推動一些有關當責的活動，這個定義其實已經(jīng)下到實際運作的階層了。下述5條原則也成了有關當責的所謂“肯寧原則”。

1. 承擔當責與否，是評定一位經(jīng)理人資格的關鍵要素。

經(jīng)理人是通過他人完成工作，所以要選對人、訓練人、有互信、明指示、明要求、給資源、做評估，然后承擔成果，不能有任何借口；經(jīng)理人的必備心態(tài)是：接受當責帶來的挑戰(zhàn)。

2. 與上司厘清轄區(qū)、協(xié)商目標、商定后，負起當責。

要積極主動厘清，不能以上意不明、下層不知為其借口。

3. 承擔當責意味著全盤接收，不能有任何附帶條件。

經(jīng)理人原就無法一一掌控每一件事，但仍是要承擔整體成果；成功經(jīng)理人都能接納這種挑戰(zhàn)。

4. 當責不能與人共享，在一個轄區(qū)內只能由一個人負有當責。

5. 善盡當責與否，是評估經(jīng)理人績效的基礎。善盡當責，故能全力達成協(xié)定后的目標讓組織如團隊一般運作、通過他人完成工作而不親力親為、訓練部屬、幫助組織內的人都成功。

當責的觀念與行動不斷演化，今日已非事后找代罪羔羊以結束一筆糊涂賬，而是在一開始就訂下游戲規(guī)則，以期一馬當先，先解后患：

? 在錯誤發(fā)生之前，就已知道誰要負責；

? 或者樂觀些，即在成功之前，就已知道誰將會享殊榮；

? 然后把焦點集中在預防上，而非準備事后的交相指責。

事后的瘋狂交相指責，英文為“blamestorming”，很傷人也傷神，最后讓“人神共憤”。