2. 看不到的危機才是最可怕的危機

這是個競爭激烈的時代，企業(yè)要想在這個環(huán)境中得以生存，必須求助于創(chuàng)新。創(chuàng)新可以提供全新的模式，可以建設嶄新的發(fā)展平臺，可以讓我們甩掉阻礙我們成功的包袱。

2000年，華為銷售額達220億元，以29億元人民幣的利潤位居全國電子百強首位。此時業(yè)內的形勢也堪稱“一片大好”，“網(wǎng)絡股”泡沫破滅的寒流還未侵襲中國，國內通信業(yè)增長速度仍在20％以上。就在這時，任正非發(fā)表了《華為的冬天》，預言“冬天”即將來臨，并且大談危機和失敗。

有這樣一則寓言：有一天，龍蝦與寄居蟹在深海中相遇，寄居蟹看見龍蝦正把自己的硬殼脫掉，只露出嬌嫩的身軀。寄居蟹非常緊張地說：“龍蝦，你怎么可以把唯一保護自己身軀的硬殼脫掉呢？難道你不怕大魚一口把你吃掉嗎？如果急流把你沖到巖石上去，你不死才怪呢！”

龍蝦氣定神閑地回答：“謝謝你的關心，但是你不了解，我們龍蝦每次成長，都必須先脫掉舊殼，才能生長出更堅固的外殼。現(xiàn)在面對危險，只是為將來作準備?！?/p>

寄居蟹只看到有硬殼時的安逸，而沒有意識到，如果龍蝦一直只顧享受眼前的安逸那么身后更大的危險便離它不遠了。

一個企業(yè)看不到危機，將付出慘重的代價。

作為全國最大的制造業(yè)基地之一，浙江以其擁有眾多分工細膩的小企業(yè)而顯得卓爾不群?？蓙碜哉憬≈行∑髽I(yè)局的統(tǒng)計卻令人尷尬：占浙江企業(yè)數(shù)量絕對多數(shù)的中小企業(yè)，其產品主要靠模仿。全省80%的中小企業(yè)沒有進行新產品開發(fā)，產品更新周期兩年以上的占55%左右。絕大部分中小企業(yè)的產品模仿國內外大企業(yè)，來料加工業(yè)務比重較高。缺乏研發(fā)能力，沒有自主品牌和專利，仿造廠多為低檔產品和貼牌加工，僅賺點可憐的加工費而已。

缺乏擁有核心技術的支柱產業(yè)，缺乏擁有知識產權的制造業(yè)，缺乏擁有創(chuàng)新能力的眾多企業(yè)，都僅僅是建立在沙灘上的“工業(yè)王國”。我國IT行業(yè)，擁有眾多企業(yè)，應該說是中國制造業(yè)最核心的部分，但是我們的利潤率卻非常低。

《摩爾定律》一書在闡釋微軟革命時提出了一個重要理念：“你永遠不能休息，否則，你將永遠休息?！北葼枴どw茨也時時把那句“微軟距離破產永遠只有18個月”的名言掛在嘴邊。微軟的危機感使得它找到持續(xù)發(fā)展的必由之路，那就是持續(xù)創(chuàng)新。對處在科技革命時代的企業(yè)來說，對科技潮流的把握是他們制勝的前提，持續(xù)創(chuàng)新是他們必須擁有的能力，也是最實用的能力，這種能力會幫助他們擺脫瓶頸。

在微軟應對市場變化的各種舉動中，一種聲音可能更能通俗地表達出比爾·蓋茨心中的想法。這句話也是微軟公司文化中的一條內容：每天早晨醒來，想想王安電腦，想想數(shù)字設備公司，想想康柏，他們都曾經是叱咤風云的大公司，而如今他們也煙消云散了。一旦被收購，你就知道他們的路已經走完了。有了這些教訓，我們就常常告誡自己——我們必須要創(chuàng)新，必須要突破自我。我們必須開發(fā)出那種你認為值得花錢購買的Windows或Office。

因此，企業(yè)在順境中，也要時時保持和培養(yǎng)危機意識，時時如履薄冰，時時思考學習，時時不懈奮斗，時時警惕自己；有所為，有所不為，不要因為眼前的成功而沖昏頭腦。生于憂患，死于安樂，將這句老話銘記在心。

3. 要么創(chuàng)新，要么滅亡

滿足客戶需求是平庸公司所為，引導客戶需求才是高手之道。領先數(shù)步非但沒有成為“先烈”，至今還被人瘋狂喜愛并樂意為之大掏腰包，喬布斯帶領下的蘋果做到了。蘋果設計師設計的iMac出現(xiàn)后，人們才認識到電腦外殼原來可以是彩色的、透明的。iPod的可人設計+在線購買的 iTunes音樂商店打造了全程的音樂體驗。iPhone的發(fā)布讓大家發(fā)現(xiàn)手機是可以沒有鍵盤和觸摸筆的，最好的操作工具是與生俱來、不會遺失、操作自如的手指。

當然，喬布斯所列出的所有法則都是為兩個字服務——創(chuàng)新。喬布斯說：“我們只有一個目標，那就是要以創(chuàng)新產品來領導業(yè)界，不僅針對那些每天都在使用個人計算機的人士，同時也針對那幾百萬從未使用過個人計算機的人，換言之，我們要提供目前最具彈性與技術的最先進的電腦?！?/p>

創(chuàng)新是需要持續(xù)進行的，沒有長盛不衰的產品，也沒有一勞永逸的成功模式，任何優(yōu)勢都是相對的，在一個時期可能處于優(yōu)勢地位，但進入到另一個時期就可能被競爭對手所取代。即使你的產品居于市場中獨一無二的領先地位，也會因為市場中出現(xiàn)另一種質量不相上下但價格相對低廉的替代品對你造成威脅，削弱你的產品競爭優(yōu)勢。

20世紀90年代，美國有一家生產尼龍的公司，其產品銷量非常好，企業(yè)發(fā)展也很快。后來，市場上出現(xiàn)了另外一種由聚丙烯制成的替代品，比尼龍價格更便宜，但產品性能不如尼龍。對此，這家公司不以為然，認為只要產品質量好，就不怕賣不出去，并繼續(xù)致力于改進自己的產品。后來，當發(fā)現(xiàn)這些地毯制造商們都開始使用聚丙烯制成的替代品時，他們才醒悟到自己錯將數(shù)百萬美元浪費在一個市場份額正在縮減的產品上。

1996年，日本玩具制造商萬代 (Bandai)，推出了小小的電子寵物，在市場上引起轟動，很多青少年都迅速地喜歡上了這款產品，并且為這種需要電子食物和安慰來維持生命的寵物而瘋狂，很快萬代公司便售出了1000萬只。萬代預期銷售量會日益增加，于是拼命生產。但由于競爭對手生產的同類產品流入市場，萬代銷售開始下滑，大量的存貨滯銷，承受了巨大的庫存壓力。

即使是強大的豐田也認識到，其那些在美國市場上曾經是突破性的，現(xiàn)在是主導性的產品，比如凱美瑞轎車、坦途皮卡以及紅衫休閑旅游車，正在進入產品生命周期的末期。如果豐田要維持其在汽車業(yè)的主導地位，將其產品線推陳出新是絕對必要的。

在市場經濟條件下，企業(yè)“要么創(chuàng)新，要么滅亡”，別無選擇。為了在激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)必須具備核心競爭能力。因此，企業(yè)家必須花巨資建立自己的技術中心，吸引高水平的科研人員，從事開創(chuàng)性的研究工作。

20世紀90年代，華為技術有限公司總裁任正非在美國考察時發(fā)現(xiàn)， IBM公司、貝爾實驗室、惠普公司等著名公司都十分重視研發(fā)，而且能夠依靠研發(fā)創(chuàng)造機會，有力地促進了企業(yè)在未來的發(fā)展，各個大公司的研發(fā)經費都占銷售額的10%左右。學習歸來后，任正非深受觸動，把“堅持按銷售額的10%撥付研發(fā)經費，追求在一定利潤水平上成長的最大化”納入華為核心價值觀。如今華為公司堅持把不少于銷售收入10%的費用和43%的員工投入研究開發(fā)，又將研發(fā)費用中的10%用于前沿技術、核心技術及基礎技術的研究。然而，整體而言，中國企業(yè)和其他跨國公司相比在研發(fā)投入上相對較少。

繼1889年拜耳公司建立了世界上第一個真正的工業(yè)實驗室后，通用、杜邦、AT&T等大公司群起仿效。二戰(zhàn)前，發(fā)達國家確立了企業(yè)研發(fā)在整個國家科學技術中的主體地位，技術研發(fā)企業(yè)化、制度化，是企業(yè)家對研發(fā)制度的重大創(chuàng)新，是發(fā)明方法的發(fā)明，對世界經濟發(fā)展作出了突出貢獻。

一百多年來，世界上對經濟發(fā)展起決定作用的技術幾乎全部源自于企業(yè)。如通信現(xiàn)代化源于貝爾實驗室，汽車現(xiàn)代化源自福特實驗室，鋼鐵現(xiàn)代化源于奧鋼聯(lián)、新日鐵實驗室，機床現(xiàn)代化源于英格索爾、西門子實驗室，電氣現(xiàn)代化源于通用電氣實驗室，化工現(xiàn)代化源于杜邦、拜耳實驗室，飛機現(xiàn)代化源于波音、空中客車實驗室，計算機現(xiàn)代化源于IBM、英特爾、微軟實驗室。

從以上這些例證不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)成為技術創(chuàng)新的主體，而建設企業(yè)技術中心是提升企業(yè)技術創(chuàng)新能力的關鍵環(huán)節(jié)和重要內容，也是企業(yè)自我發(fā)展、提高競爭力的內在需求和參與市場競爭的必然選擇。建立企業(yè)技術中心的目的，就是要形成適應市場競爭要求和企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)技術開發(fā)體系及其有效運行機制，提高企業(yè)的市場反應能力、協(xié)調能力、運用資源的能力和自主創(chuàng)新能力，從根本上提高企業(yè)的核心競爭能力和發(fā)展后勁。