7、為創(chuàng)新建立正確的評估指標(biāo)和激勵機制

企業(yè)建立激勵機制的目的是為了提高績效。在建立激勵機制時，企業(yè)通常會考慮是否符合預(yù)算，能否規(guī)避風(fēng)險。如果管理者以此為目標(biāo)來建立激勵機制，他們會投資于安全的產(chǎn)品，這樣風(fēng)險較小，但獲得巨額利潤的機會也較小。這樣的激勵機制會阻礙員工們的探索行為。這樣的企業(yè)會獎勵投資于低風(fēng)險產(chǎn)品的行為，即使它們也希望獲得有突破性的新創(chuàng)意。這種做法的確能夠規(guī)避風(fēng)險，但不利于新設(shè)想的產(chǎn)生。有趣的是，管理者們對這樣的結(jié)果很不滿意，卻對這樣的激勵機制熟視無睹。糟糕的評估或激勵機制將會危害到企業(yè)其他制度的實施，即使這些制度制定得很好。

于是出現(xiàn)了這樣的問題：應(yīng)該采用哪些評估指標(biāo)？怎樣的激勵機制可以更好地激勵員工進(jìn)行創(chuàng)新，以獲得預(yù)期的創(chuàng)新成果？在我們回答這些問題之前(詳見第6章和第7章)，我們還想再提出兩個問題：大多數(shù)企業(yè)采用了什么樣的評估指標(biāo)？效果如何？

有些企業(yè)的評估指標(biāo)很成問題?？偟膩碚f，它們的評估指標(biāo)與創(chuàng)新戰(zhàn)略毫無關(guān)系。我們所調(diào)查的許多企業(yè)采用的是與激發(fā)創(chuàng)造力背道而馳的評估指標(biāo)。最新的一項調(diào)查顯示，美國企業(yè)將每股收益(EPS)作為主要的評估指標(biāo)。該調(diào)查指出，如果與季度每股收益指標(biāo)有沖突，管理者就會放棄前景樂觀的投資項目?；緛碚f，管理者們愿意為實現(xiàn)盈利目標(biāo)而放棄有價值的項目。我們已經(jīng)清楚地看到了這樣的企業(yè)所采用的是什么樣的評估指標(biāo)，這是一種與創(chuàng)新無關(guān)的評估指標(biāo)。

我們所調(diào)查的一家企業(yè)用“推出的產(chǎn)品數(shù)量”作為評估和獎勵創(chuàng)新的指標(biāo)。想想這樣做的結(jié)果會是什么。該公司的產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人告訴我們，為了達(dá)到目標(biāo)，獲得獎勵，他們將精力都放在了許多小產(chǎn)品的研發(fā)上，因為研發(fā)突破性創(chuàng)新產(chǎn)品需要很長時間。他們不愿將大量的時間和財力放在半突破性和突破性創(chuàng)新的“賭博”上，而寧愿將精力放在風(fēng)險小、所需時間短的漸進(jìn)式創(chuàng)新上。從個人的角度來講，該研發(fā)負(fù)責(zé)人的做法是可以理解的、合情合理的，因為進(jìn)行突破性創(chuàng)新需要三年或更長的時間，同時，他們還要放棄獎勵，面對來自企業(yè)的壓力，因為他們“沒有業(yè)績”。即使他們?nèi)〉昧送黄菩詣?chuàng)新成果，且該項突破性創(chuàng)新為企業(yè)所創(chuàng)造的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于漸進(jìn)式創(chuàng)新，他們所獲得的獎勵也與對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行漸進(jìn)式改進(jìn)所獲得的獎勵一樣。