最終我們發(fā)現(xiàn)，公司存在30%以上的總體利潤(rùn)提升空間。只需針對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)組合作出小小變革即可獲取這些潛在收益，這種變革可快速執(zhí)行并且無須任何資本投入。這一點(diǎn)與我此后在鋼鐵業(yè)、零售業(yè)、電信業(yè)等眾多行業(yè)中的發(fā)現(xiàn)如出一轍。

信不信由你，這家公司被視為業(yè)內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)秀的公司，“表現(xiàn)優(yōu)秀”指的是完成指標(biāo)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得一樣好。事實(shí)上，這恰恰是問題的關(guān)鍵所在。完成指標(biāo)、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得一樣好，這其實(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

僅完成指標(biāo)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

為什么這種現(xiàn)象屢見不鮮？大部分公司都關(guān)注利潤(rùn)，但鮮有公司建立起一套流程，在日常運(yùn)營(yíng)中系統(tǒng)地管理利潤(rùn)率（順便提一句，我指的是創(chuàng)造實(shí)際的利潤(rùn)增長(zhǎng)，而不是操縱數(shù)字創(chuàng)造收益虛增的假象）。

執(zhí)行團(tuán)隊(duì)制定一套利潤(rùn)管理方案，各部門負(fù)責(zé)人作為方案的重要組成部分參與執(zhí)行，并密切跟進(jìn)。然而，即便每一位經(jīng)理人都能完成指標(biāo)，公司的利潤(rùn)率仍然要低于預(yù)期。為什么會(huì)這樣？這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司未指定專人管理這些組成要素之間的相互關(guān)系，以提升利潤(rùn)率，促進(jìn)公司充分實(shí)現(xiàn)贏利潛能。

我記得幾年前曾參加過一次月度運(yùn)營(yíng)審查會(huì)議。公司總裁坐在一張寬大的紅木桌旁，環(huán)視每一位副總裁，每一個(gè)人都回復(fù)：“我完成了這個(gè)月的指標(biāo)?！弊詈?，他嘆了口氣，說：“很好！看來我是這里唯一一個(gè)沒能完成指標(biāo)的人了！”

這是怎么一回事？我們先來看看公司這個(gè)月發(fā)生的一些具體情況吧。銷售部副總裁業(yè)績(jī)斐然，完成了本月指標(biāo)。不過，本月新增銷售額來自于那些頻頻訂購小額產(chǎn)品的新客戶，這些訂單的毛利不足以彌補(bǔ)分銷成本，還有一些客戶訂購的產(chǎn)品因本地?cái)嘭浂坏貌粡钠渌貐^(qū)調(diào)運(yùn)過來。其實(shí)，如果事先準(zhǔn)備充分，或事先制定一套產(chǎn)品替換方案，客戶會(huì)樂于用類似的庫存產(chǎn)品替換訂單產(chǎn)品的。

針對(duì)這種情況，有兩點(diǎn)非常重要。首先，銷售部副總裁和運(yùn)營(yíng)部副總裁都完成了預(yù)算指標(biāo)，銷售部副總裁的確增加了收益，運(yùn)營(yíng)部副總裁也的確完成了指標(biāo)，因?yàn)樗念A(yù)算以平均成本為基準(zhǔn)。然而假定平均成本的低效率是整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系中一個(gè)不可避免的組成部分，記住一點(diǎn)，他們雖然完成了當(dāng)月指標(biāo)，但卻錯(cuò)失了提升利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。其次，這些客戶和訂單本可通過一些簡(jiǎn)單易行的小小變通即可獲取更高的利潤(rùn)，令客戶和公司皆大歡喜。這些小的變通需要的只是認(rèn)真思考和管理，并不需要多少資本投入。