然而高盛的做法與華爾街的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)卻是非常不同的。在2007年，該公司公布了高達(dá)116億美元?jiǎng)?chuàng)紀(jì)錄的贏利，而高盛用來(lái)發(fā)放給員工的資金數(shù)字則更為龐大，高達(dá)121億美元。高盛只有大約1/3的收入是來(lái)自服務(wù)其華爾街的主要客戶，其余絕大部分的獲利是來(lái)自高盛公司自有資本所進(jìn)行的投資或者交易。因?yàn)檫@種業(yè)務(wù)模式，高盛公司的對(duì)手們常常輕蔑地形容高盛是一個(gè)偽裝成投資銀行的對(duì)沖基金。盡管如此，華爾街上高盛的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們卻爭(zhēng)相模仿高盛模式。問(wèn)題是這些模仿都是極其片面的，這些公司并沒(méi)有計(jì)劃把公司轉(zhuǎn)變成為一模一樣的高盛模式，它們認(rèn)為自己已經(jīng)擁有了相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和最具才華的銀行家和交易員，他們只需要學(xué)習(xí)一部分高盛的成功商業(yè)模式，就能跟上市場(chǎng)領(lǐng)先者的腳步了。正如我們現(xiàn)在清楚看到的，高盛能夠成功地避免次貸產(chǎn)品帶來(lái)的混亂，其追隨者們卻不能正確地管理這些新業(yè)務(wù)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

在那些年里，大家都在追趕高盛，大家都覺(jué)得這么做是理由充分的，沒(méi)有人提出要重新思考這一戰(zhàn)略。瑞銀集團(tuán)投資銀行部門(mén)前負(fù)責(zé)人約翰·科斯塔斯曾經(jīng)是這個(gè)瑞士銀行里最強(qiáng)大的交易員，他回憶說(shuō)整個(gè)金融系統(tǒng)的工作方式使每個(gè)人都承受著巨大的壓力，為了搶占市場(chǎng)份額，或額外一個(gè)百分點(diǎn)的收益，大家都可以千軍萬(wàn)馬地沖過(guò)去。“差不多有10年的時(shí)間，從1999年開(kāi)始直到2007年中期的任何一秒，如果你沒(méi)有加入這個(gè)陣營(yíng)，那你就錯(cuò)了。而這個(gè)陣營(yíng)，就是指不斷增加風(fēng)險(xiǎn)，不斷激進(jìn)地主導(dǎo)自營(yíng)交易?！睋Q句話說(shuō)，這就是對(duì)高盛的追逐戰(zhàn)，也為追逐者們?cè)诤荛L(zhǎng)時(shí)間里帶來(lái)了巨額利潤(rùn)，以至于他們無(wú)法看清，這并不是一個(gè)長(zhǎng)期可持續(xù)的戰(zhàn)略。總有一天，他們會(huì)干不下去，但是華爾街的領(lǐng)導(dǎo)人們對(duì)此卻毫無(wú)準(zhǔn)備。

就像不能坐著舞蹈一樣，并不是所有投行都能仿效高盛的點(diǎn)石成金術(shù)。如果大家都能預(yù)見(jiàn)2020年，可能就不會(huì)在2003年或2004年時(shí)，爭(zhēng)先恐后地進(jìn)入次級(jí)房貸重新打包變成擔(dān)保債務(wù)憑證業(yè)務(wù)的市場(chǎng)。一位資深銀行家評(píng)論說(shuō)：“其實(shí)就是在當(dāng)時(shí)，這樣的業(yè)務(wù)也是根本站不住腳的。那么在（我所工作的）銀行里到底發(fā)生了什么，因而選擇鋌而走險(xiǎn)呢？業(yè)界的分析師要把銀行降級(jí)，銀行的股東們強(qiáng)烈不滿，員工們非常沮喪，因?yàn)樗麄兏举嵅坏皆谄渌y行工作的朋友們那么多的獎(jiǎng)金。銀行內(nèi)部各處都充滿壓力，到處都是抱怨?！彼J(rèn)為正是這種思維把銀行拖入一場(chǎng)更大的厄運(yùn)。

這種想法在今天的華爾街仍然大行其道，即使是在危機(jī)之后。對(duì)于“新新事物”的探索和追求已經(jīng)開(kāi)始，這些被稱(chēng)為“新新事物”的未來(lái)產(chǎn)品，能使華爾街金融機(jī)構(gòu)在短期內(nèi)賺取大量利潤(rùn)，同時(shí)也會(huì)給這個(gè)金融體系帶來(lái)新的風(fēng)險(xiǎn)。這可能是高盛公司嘗試的新業(yè)務(wù)，或是某個(gè)小型專(zhuān)業(yè)投行推出的一個(gè)新產(chǎn)品。唯一能確定的是，華爾街的思維定式一直沒(méi)有變。如果任其發(fā)展，每個(gè)公司都將再次忽視風(fēng)險(xiǎn)。雖說(shuō)現(xiàn)在看來(lái)，整個(gè)金融體系已經(jīng)從全盤(pán)崩潰的邊緣被挽救回來(lái)，但只要這種“追逐高盛”的心態(tài)還在華爾街徘徊，就說(shuō)明金融體系的改革并不成功。

當(dāng)危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)刻漸漸遠(yuǎn)去，而華爾街又慢慢地恢復(fù)其正常業(yè)務(wù)，高盛公司再一次成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿趕超的對(duì)象，至少在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)上，高盛又一次成為其他公司的目標(biāo)。正如高盛公司首席財(cái)務(wù)官戴維·溫尼亞爾在2009年告訴記者的：“我們的模式從來(lái)沒(méi)有真正改變過(guò)?！痹?009年年底，高盛一如既往地發(fā)給員工歷史上最高的獎(jiǎng)金總額，很快又宣布了其天文數(shù)字的年收益。和以前不盡相同的是，在公司的整體利潤(rùn)里，只有相對(duì)較小比例的收益是來(lái)自對(duì)銀行客戶的服務(wù)。華爾街仍在為自己服務(wù)，為它的股東和員工服務(wù)，如果華爾街仍然集體抱著這樣的心態(tài)繼續(xù)往前走，這個(gè)金融系統(tǒng)就是在向下一個(gè)危機(jī)挺進(jìn)。

坐等華爾街向我們道歉毫無(wú)意義，無(wú)論這個(gè)道歉是來(lái)自某個(gè)個(gè)人還是某個(gè)機(jī)構(gòu)。我們也不能滿足于僅僅去想象21世紀(jì)的銀行家們會(huì)像卡通片里的壞人，總有一天會(huì)得到報(bào)應(yīng)。如果我們只是沉浸在對(duì)傳統(tǒng)銀行體系的緬懷之情里，也是不合理的。誠(chéng)然，在事后看來(lái)，20世紀(jì)60年代像是一個(gè)黃金時(shí)代，我們不能抹去那些非常有意義的創(chuàng)新，例如基于電腦算法的電子高速交易平臺(tái)在60年代根本不存在。我們也不能強(qiáng)迫投資銀行回到?jīng)]有大量自營(yíng)交易的過(guò)去，在那個(gè)時(shí)代投行更加重視其合作伙伴，比起短期的季度利潤(rùn)，它們那時(shí)更重視長(zhǎng)期合作關(guān)系。我們不能讓時(shí)光倒流到那個(gè)對(duì)沖基金和私募基金只是華爾街小插曲的年代。我們能做的而且必須做的是去理解華爾街如何運(yùn)作，并且盡量把華爾街在國(guó)家經(jīng)濟(jì)及社會(huì)中所有的特殊作用緊緊地結(jié)合起來(lái)。

這本書(shū)并不是再一次用講故事的方法把2007~2008年的次貸危機(jī)轉(zhuǎn)述一遍。相反，它講述了華爾街如何從一個(gè)以服務(wù)為主的金融工具轉(zhuǎn)變成了一個(gè)以冒險(xiǎn)為贏利手段的大賭場(chǎng)。這樣的分析在今天是十分重要的，只有深刻理解這個(gè)問(wèn)題，才能指導(dǎo)我們?cè)谖磥?lái)不要盲目地去追趕高盛、去復(fù)制高盛的成功。最重要的是，要根據(jù)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)制定正確的戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略不能危及華爾街的核心功能。