未來不是我們找到的，而是我們創(chuàng)造的。路不是原來就有的，是走出來的。創(chuàng)造未來、開辟道路的行動既改變了行動者，也改變了最后的終點。

——約翰·沙爾（John Schaar）

范圍

4萬英尺層面的基本問題是：長遠的成功是什么樣，它看起來、聽上去和感覺如何？愿景是把目光放在橫跨多個時間段、具有長期和短期影響的問題。對個人而言，愿景包括他的生活方式、事業(yè)目標和方向。對企業(yè)而言，愿景包括公司的性質、它的立業(yè)之本以及未來的發(fā)展圖景。

這個問題還有一種簡單的提法：你的長遠目標（超過2年）是什么？更積極的問法是：如果你今后幾年小有成就，你希望或者想象自己在干什么，是什么形象？

當然，“長遠”是個相對的概念。14歲的孩子和退休老人對未來的展望判然有別，航空公司和剛創(chuàng)立的軟件公司或瓜果蔬菜店的長遠戰(zhàn)略也大相徑庭。你或者你的企業(yè)變革的周期和速度跟你的愿景大有關系。如果你考慮的是探索外太空、規(guī)劃一座城市，就必須具有幾十年的前瞻性。如果你考慮的是建立一個共享軟件查詢系統，那么，想到它若干年以后的適用性都有點兒牽強。

典型格式

如同“3萬英尺”，適合陳述愿景的環(huán)境往往是管理層、管理團隊、董事會和合伙人等召開外出會議。3萬英尺和4萬英尺的區(qū)別在于關注點和自由度的不同，它超越了操作規(guī)劃層面，是對未來可能性的各抒己見的發(fā)散思維。通?？梢哉埻饨绲念檰柡蛥f調員參與進來，鼓勵與會者打開思路，跳出傳統思維的桎梏，提出新的方向和結構。

我在講授“4萬英尺”層次的培訓課上，多次發(fā)現讓大家無拘無束地自由討論，效果比規(guī)定刻板的討論模式要好。不同的場景、學員與環(huán)境的不同組合等都會影響到他們對未來的暢想，影響到課上提出來的想法。

有時，直接提出的一個問題：“那么，從今天起再過5年，你希望自己在干什么？”就足以激起一連串的創(chuàng)意思考，目標也變得明確。隨便指定一個未來的時間點，往往足以讓大家打破日常生活的禁錮，開始發(fā)散思維。

還有些時候最好只問一句：“對你（你的企業(yè)）而言，你最大的、最美好的期望是什么？”未來圖景宛若出現在眼前時，就只看花多長時間讓它夢想成真了。

不過，我們在前一章提到過，這種情景幻想對個人或者群體常常會構成威脅。它的原因很多，其中就包括個人或者群體在當前環(huán)境下與美好前景的反差。在機構初創(chuàng)、企業(yè)經歷重大變革、危急關頭（必須討論方向、重點和動力）時，愿景往往成為心不甘、情不愿的強加內容。這些時刻都必須給自己打氣，用輝煌的勝利來鼓勵自己，哪怕勝利只在想象中，所以一定要小心。在一切正常、順風順水的時候，更容易開展積極的構想，效果也更好，雖然這時候展望未來也許會被視為多此一舉：“東西還沒壞，干嗎要急著修理？！”

不管哪種情況，用創(chuàng)造性的思考方法和模型打破冷場，讓人們從熟悉的模式中走出來，在不知道怎么做的前提下先明確成功是什么，都是大有好處的。顧問用各種辦法幫助人們打開思路，“人生規(guī)劃師”的職業(yè)也應運而生，專門幫助人們構想未來的工作和生活，并尋找實現目標的方法。

“如果”和“假設”的情境是常用的練習。讓團隊寫一篇重要的文章，發(fā)表在著名的全國或國際性刊物上，宣揚小組或公司即將取得的業(yè)績（好像已經勝券在握），這辦法能產生許多有趣的結果。雖然這項任務聽上去很像虛張聲勢，招搖撞騙，我卻屢屢目睹它導致了一連串雷厲風行的決斷，指明了方向，取得了立竿見影的效果。