有情報，逆境也能成長

在IBM逐漸成長為藍色巨人的過程中，風險與危機也一直存在，并隨時危及IBM的生存與發(fā)展。

IBM是一個產(chǎn)品導向的集權化大型企業(yè)。長期以來，IBM在品牌戰(zhàn)略中過分強調以技術領導市場，而忽略了客戶的真正需求。

20世紀80年代，IBM部分領導人武斷地認為，PC不會成為計算機市場的主流，甚至嘲笑PC的拙劣功能，執(zhí)意繼續(xù)推廣大型機的業(yè)務。

高傲自大的情緒已經(jīng)蔓延到了IBM的所有領域，從產(chǎn)品開發(fā)到銷售，直到售后服務，使得服務至上的IBM服務質量每況愈下，到處都有客戶在抱怨市場服務人員的態(tài)度傲慢冷漠，還自以為是。

于是，就讓IBM引以為豪的推銷員們沒有了往日的熱情與周到。在人們的心目中，IBM逐漸演變成傲慢、冷漠的專制老大。

正是因為IBM忽視了消費者情報，以及整個計算機行業(yè)的微妙變化，使得IBM陷入了危機。

人們開始不滿IBM的專橫、壟斷。這給IBM的主要競爭對手蘋果公司以可乘之機。

1984年，蘋果公司在宣傳麥金塔電腦的一篇廣告里，巧妙利用消費者心理，將IBM比作殘酷的老大哥，它暗示藍色巨人IBM就是人類身邊的夢魘，正企圖以那巨大的、壓迫式的資訊專制勢力奴役人類。

但是，遺憾的是，IBM并沒有意識到消費者以及競爭者情報所提出的預警；相反，它還繼續(xù)沉浸在盲目的自信中。甚至，連反擊都如此傲慢—當時，有一則IBM拍攝的電視廣告是這樣的：

在沙漠里，一頭小象和一頭大象在跋涉前行。小象在爬一個沙丘時，總是快到沙丘頂時又滑了下來。最后，大象在后面用強有力的鼻子和身軀，把小象托了上去。

象還是老的大，姜還是老的辣。第一總歸是第一。廣告的寓意，對于剛看過蘋果公司1984年廣告的觀眾，那是最明顯不過的了。

假如IBM重視情報的話，以其當時雄厚的資金和技術資本，只要及時調整，仍然可以輕而易舉地捍衛(wèi)其IT的霸主地位。

可是，錯誤的情報觀讓IBM付出了慘重的代價。

當上升的銷售額再也不能掩蓋IBM的虧損和日益縮小的市場份額時，IBM在一夜間從天堂走向了地獄。

1992年，對于IBM是災難性的一年，公司虧損高達49.7億美元，是美國歷史上最大的凈虧損。

中國人講，從哪跌倒再從哪爬起來。IBM因情報失聰深陷危機，那么，走出逆境也得靠超凡的情報力。

1993年，郭士納走馬上任，就任IBM公司董事長兼首席執(zhí)行官。他認為，IBM之所以慘敗，不外乎有以下三個原因：

一是企業(yè)自身的治理情報做得不到位。公司機構臃腫，官僚化嚴重；二是市場情報以及消費者情報缺失。不把消費者放在心上，市場份額大量流失；三是對競爭對手情報、技術情報不重視。自己的技術沒有轉化為相應的成果，讓競爭對手搶占了市場。

鑒于這樣的情報分析，市場和客戶成了困擾郭士納的兩大問題。他決心從市場和客戶兩方面撬動整個IBM的變革。

于是，郭士納開始注重軟件的研發(fā)，培育新的市場。另外，他一改前任讓下屬去處理客戶關系的做法，而是親自出馬，為IBM安撫老客戶，贏得新客戶。

這兩方面的工作取得成效以后，IBM的元氣得以恢復。郭士納仔細研究行業(yè)態(tài)勢和競爭對手的情報，決定趁熱打鐵，雙管齊下：一是發(fā)揮IBM的傳統(tǒng)優(yōu)勢，大力發(fā)展大型機；二是抓住互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的新趨勢，全力拓展計算機服務業(yè)務。結果，郭士納打了一個漂亮的翻身仗。1994年，IBM一舉扭虧，盈利30億美元。從此，盈利數(shù)字穩(wěn)步攀升，1999年高達77億美元。

但是郭士納并沒有止步。他堅信，個人電腦時代即將終結，移動互聯(lián)時代應時而來；IBM應該抓住機遇，在移動互聯(lián)時代再創(chuàng)輝煌。

這就為IBM成功跨越物聯(lián)網(wǎng)時代埋下了堅實的伏筆。