李：那“只關(guān)注不指揮”和組織模式之間的關(guān)系是怎樣的呢？

吳：問得好。這就是搭建“只關(guān)注不指揮”系統(tǒng)的精妙所在?？偛玫暮诵墓ぷ魇谦@取各種戰(zhàn)略資源并制定戰(zhàn)略方向。那么，“只關(guān)注不指揮”的任務誰來承擔？

李：就是說，對于公司最高層，企業(yè)管理中有兩個關(guān)鍵問題，一個是持續(xù)“只關(guān)注不指揮”，一個是戰(zhàn)略資源獲取和戰(zhàn)略制定。

吳：這就是關(guān)鍵所在。如果兩者機械性分工，譬如一個主內(nèi)一個主外，則非常容易滋生“土皇帝”。兩者之間怎樣才能達到和諧呢？這兩者是上下級關(guān)系嗎？如果不是，又應該是什么關(guān)系呢？

李：我真是迫不及待想要知道這些問題的答案?。?/p>

吳：不急，我們一點一點來聊。您有沒有注意到一個奇特的現(xiàn)象，許多卓越的組織，總是有兩個權(quán)威？

李：哦？

吳：譬如華為的任正非和孫亞芳，格力的董明珠和朱江洪，海爾的張瑞敏和楊綿綿，微軟的比爾?蓋茨和鮑爾默，等等。這說明了什么呢？

李：您這么一說，我真是好奇，這兩個權(quán)威在組織里到底如何處理關(guān)系呢？看來，先生給我展開的管理世界，與傳統(tǒng)的管理世界根本就不是一回事啊！

管理只有一個問題

吳：我們再聊聊公司里高管說教方面的百態(tài)吧。在管理實踐中，我發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象，就是管理者在會議上常常高談闊論，把會議變成了培訓課。

李：這難道也有錯嗎？現(xiàn)在到處都在談論培訓的重要性啊。

吳：是啊，還記得《第五項修煉》吧，簡直把學習型組織吹到天上去了。不過，直到現(xiàn)在，我們又有幾家公司明白到底什么才叫學習型組織呢？

李：是啊，幾乎每年都會有新潮的管理理論出來，就像這些年層出不窮的養(yǎng)生理念一樣。

吳：所以“跟風”并不是好的做法。我們回到管理的話題，我先問您一個問題，我們招聘一個人進來，事先就假定這個人完全符合崗位的要求，對不對？

李：對，招聘的時候就是這樣假定的，也是按照這個假定給予相關(guān)待遇的。

吳：既然這樣，這個人在崗位上的表現(xiàn)只取決于一件事，那就是這個人的投入程度。只要他投入了，就應該表現(xiàn)合格，是嗎？

李：原理上應該是這樣的。

吳：按照邏輯，如果這個人非常努力，但還是表現(xiàn)不合格，那只能說公司招錯了人，這個人本身并沒有錯。

李：是的。

吳：現(xiàn)在我們能否得出一個結(jié)論，管理其實只有一個目標，那就是保證隊伍的高效運轉(zhuǎn)。道理很簡單，只有在員工努力了的前提下，我們才能判斷這個人是否符合這個崗位的要求；如果員工不努力，我們根本無法判斷是這個人的能力問題還是我們招錯了人。

李：所以，我們在判斷一個員工時，只需要關(guān)注一個問題，這個人是否投入。中國有一句古話叫做“天道酬勤”，或者說是“人自助，天助之”，就是這個道理。

吳：道理確實很簡單，不過在實踐中卻完全是另外一番景象。譬如，我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)管理者在檢查下屬工作時，總是會來這么一句“怎么會犯這樣的錯誤呢”，接下來就開始說教，告訴下屬該如何如何做。

李：確實是這么回事。

吳：我自己就聽說過一個故事。一位朋友說，一次總部的副總裁來華南駐點，這位朋友上臺述職，上臺講PPT還沒到一分鐘，副總裁就開口講話了。

李：這位副總裁說了些什么？