吳：可見，深刻理解業(yè)務應該到哪兒截止，是相當重要的。許多公司，連副總經理都是自己貼發(fā)票報銷，而公司竟然向新來的員工炫耀這一點，認為那是管理卓越的一個表現(xiàn)！我真的不知道該怎么說了。

李：這種公司一定是“垂直對抗”的組織吧。

吳：當然。這種組織的高管，往往面帶倦容，毫無明星氣質。自夸一下，我的明星氣質就完全得益于海爾的洗禮。自一線開始，我就享受了信息員的“五星級”服務，也就是說，我是一線業(yè)務員的時候，就已經在扮演領導的角色了，因為我隨時可以得到信息員毫無條件的服務。

李：這么說，海爾的最佳拍檔，頂層是張瑞敏和楊綿綿，而基層則是大區(qū)總監(jiān)和信息員，是嗎？

吳：沒錯。海爾從基層的信息員開始，往上有區(qū)域信息員、綜合信息員、綜合部長、企劃部長、執(zhí)行總裁；而一線業(yè)務員往上，有大區(qū)總監(jiān)、工貿總經理、事業(yè)部長、商流本部部長、張瑞敏。前一條線是海爾的行政平臺，這就是“最佳拍檔”在組織中的形象體現(xiàn)。

李：真是一個龐大而復雜的結構啊。

吳：說海爾長于管理，是因為在每個層面，都體現(xiàn)了“最佳拍檔”的特點。只有基于對管理的深刻理解，才能搭建出如此精妙的結構。

回答“到底誰才是總裁的下屬”

吳：李總，我們前面聊了這么多，現(xiàn)在小結一下如何？

李：好啊。這段時間以來，聊到的關于“業(yè)務到SBU頭截止”、“高管就是review并不指揮”、“招聘不應該是SBU頭的責任”等，我獲益匪淺啊！

吳：您現(xiàn)在能回答“到底誰才是總裁的下屬”這個問題了吧？

李： SBU頭才是我的真正下屬！

吳：沒錯！準確地說，SBU頭不僅僅是總裁的下屬，而應該是總裁和副總裁的共同下屬。只有“共同下屬”這個概念，才能讓總裁明白副總裁對自己意味著什么。這樣，總裁就不會把副總裁負責部門的問題，一味歸咎于副總裁。副總裁負責部門的問題，其實是總裁和副總裁共同的問題。

李：“共同下屬”這個概念確實很關鍵。

吳：是的，因為如果總裁問責于副總裁，那就還是一種對抗關系。而“共同下屬”的概念，則是避免對抗的唯一途徑。

李：副總裁的核心職責是用自己的勤奮來推動SBU頭，但是不能指揮SBU頭具體如何做事。

吳：這中間要特別注意的是SBU頭崗位的性質，它不是一個管理崗位，而是一個十足的專才崗位。

李：嗯。

吳：總裁和副總裁要形成拍檔關系，合格的SBU頭是前提條件。

李：是啊，如果SBU頭業(yè)務能力不符合條件，那副總裁再勤奮地review也解決不了問題。

吳：只有SBU頭的業(yè)務能力合格，管理和業(yè)務的那道界線才有意義。如果SBU頭非常投入但是能力不足，那么副總裁的崗位設置就沒有意義了。我們可以拿現(xiàn)實生活來例證。在家庭中，子女是誰的下屬呢？不就是父母的共同下屬嗎？

李：這個比喻很形象。

吳：孩子出了問題，難道是媽媽一個人的責任嗎？

李：當然是父母的共同責任啦。

吳：我認為，孔子推崇孝，不是為了別的，就是為了讓父母與子女的這種關系成為一個社會的主體，就是為了消除夫妻的對抗因素。這一點，西方就不一樣，西方社會至今還是夫妻關系為主體的社會。

李：有意思。當父母關系隱退、夫妻關系彰顯的時候，就會出現(xiàn)離婚率居高不下的情況。

吳：那是因為這種結構隱含著對抗的因子。類似的，如果還是按照一對一的邏輯處理總裁和副總裁的關系，那只能得到“對抗”這個結果。

李：那么，總裁和副總裁在日常中到底如何分工配合呢？以我為例，如果我每周只呆在公司一天的話，怎么防止副總裁變成“土皇帝”呢？我們之前提到過周例會的簡單分工，那么季度和年度會議又如何呢？還有我的總經理助理又是什么角色？另外，如果組織規(guī)模太大，我怎么辦？我的下屬還是這些SBU頭嗎？

吳：別急，我們接下來就會聊到這些話題。我現(xiàn)在先回答您最后兩個問題，我前面不是說過，“最佳拍檔”只是一種原理，如果組織規(guī)模大了，常常會將營銷職能獨立出來，設立銷售公司，這樣，銷售公司就有總裁和副總啊。

李：只要把視野擴大到整個組織，“最佳拍檔”這種模式就可以應用在不同的層級。

吳：沒錯！這正是它的精妙之處。

《總裁的最佳拍檔》讀書網在線試讀連載完畢，更多精彩，請參見原書。呼吁您購買正版圖書。