二是加強內(nèi)部的整合，提高集團的管控能力，促進(jìn)資源優(yōu)化配置。國外企業(yè)內(nèi)部整合問題不是很多，除非在并購之后有整合、融合的問題。但是中央企業(yè)中有一批企業(yè)是在非常特殊的歷史背景下脫鉤、打捆組建的，這樣形成的集團一方面先有“兒子”后有“老子”，集團管控能力往往比較弱，另一方面內(nèi)部缺乏協(xié)同效應(yīng)，有時候內(nèi)部子企業(yè)間還是互相競爭的。如何通過內(nèi)部整合提高集團管控能力，優(yōu)化資源配置，是許多中央企業(yè)面臨的一項任務(wù)。

國資委改革局經(jīng)過調(diào)查研究，總結(jié)了中材集團等一些企業(yè)的典型經(jīng)驗。中材集團起初也是典型的“歸大堆”、“裝麻袋”形成的集團，由原國家建材局所屬的工廠、研究機構(gòu)、貿(mào)易公司組成，內(nèi)部缺乏協(xié)同效應(yīng)。集團領(lǐng)導(dǎo)班子在這個問題上頭腦比較清晰，首先明確企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略，然后抓住上市這個重要的機會，以上市標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩大力度推進(jìn)內(nèi)部整合，收到了非常好的效果。推動內(nèi)部整合是需要削山頭的，會觸及一些人的既得利益，需要有足夠的推動力。上市往往可以變成這樣的推動力，因為上市可以融資，企業(yè)職工會很支持；上市要聘中介機構(gòu)進(jìn)入企業(yè)，提出專業(yè)化的內(nèi)部重組方案，集團借中介機構(gòu)提出的要求在內(nèi)部推起來相對容易一些。通過上市重組組建的中材國際股份很快成為國際一流水泥技術(shù)裝備工程公司，到目前已連續(xù)三年居國際同行業(yè)市場份額第一名。原先中材的子公司都是各自為戰(zhàn)、分散運作，沒有人能做總承包，各自給跨國公司打工。通過上市之前的整合，整合出一個集成能力很強、可以做總承包、做交鑰匙工程的大的承包商，競爭力就變得非常強。去年，中材集團海外銷售收入已經(jīng)占到全集團的50%以上，而中材國際占到其中的80%以上。中材集團的經(jīng)驗是前幾年總結(jié)的，實際上到現(xiàn)在仍然有借鑒意義，對于內(nèi)部仍然沒有整合到位的企業(yè)來說，仍然有其價值。這幾年央企推動內(nèi)部整合的成功案例很多，通過整合集團管控能力明顯提升。

三是推動企業(yè)建立風(fēng)險管理體系，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。2006年，針對經(jīng)濟全球化、信息化程度加深，企業(yè)面臨的市場環(huán)境不確定因素日益增多的形勢，國資委印發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》。這個文件制訂得比較超前，集成了國內(nèi)外、包括很多中介機構(gòu)對風(fēng)險管理研究的成果，水平是比較高的。這個文件的性質(zhì)是一個指引，一個指導(dǎo)性文件，并沒有強制約束力，目的是給中央企業(yè)一個導(dǎo)向和促進(jìn)的作用。國資委這些年一直要求中央企業(yè)強化風(fēng)險管理意識，主要領(lǐng)導(dǎo)要重視風(fēng)險管理和風(fēng)險防控，企業(yè)內(nèi)部要健全風(fēng)險管理制度與組織體系，重點加強“三重一大”事項的風(fēng)險管理。同時，多次舉辦中央企業(yè)董事經(jīng)理人員及職能部門負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)管理骨干的風(fēng)險管理培訓(xùn)班，辦班的層次辦到具體操作者，所以前一段的工作推得比較實。金融危機爆發(fā)后，很多潛在的風(fēng)險變成了現(xiàn)實的風(fēng)險，使得中央企業(yè)更加重視全面風(fēng)險管理，工作深度和廣度在不斷拓展。這次會上介紹的典型經(jīng)驗，如寶鋼的經(jīng)驗，就非常有操作性、非常具體，值得其他企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。

近幾年一些中央企業(yè)主動向國資委提交全面風(fēng)險管理年度報告，改革局每年匯總分析后再給企業(yè)一個反饋，中央企業(yè)中也涌現(xiàn)出不少好的經(jīng)驗和做法。對編制企業(yè)全面風(fēng)險管理年度報告，我們一直堅持企業(yè)自愿原則，不要求企業(yè)必須編報。實際情況是企業(yè)的積極性還是比較高的，效果還是比較好的。在全面風(fēng)險管理方面，例如有寶鋼的經(jīng)驗介紹，有中國五礦的市場風(fēng)險量化管理模型，這些具體的風(fēng)險控制辦法和風(fēng)險控制制度體系建設(shè)實踐，會給大家很多啟發(fā)。