民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展初期資金少，政策資源也少，所以要定好位，處理好與國(guó)有資本的關(guān)系。遠(yuǎn)東在1997年嘗試了與四大國(guó)企組建混合所有制股份制企業(yè)，取得了較大的成功，主要原因就是我們充分學(xué)習(xí)、利用了國(guó)有資本的優(yōu)勢(shì)，然后嫁接到民營(yíng)企業(yè)靈活的運(yùn)行機(jī)制中，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)東的跨越式發(fā)展。

——摘自2011年7月蔣錫培接受劉曉午采訪(fǎng)時(shí)的談話(huà)

背景分析

在1997年的第三次改制中，遠(yuǎn)東與中國(guó)華能集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)華能）等四大國(guó)企攜手合作，創(chuàng)立了國(guó)內(nèi)第一家混合所有制企業(yè)。蔣錫培用實(shí)踐論證了如何處理國(guó)有資本與民營(yíng)資本的關(guān)系：一是放棄控股地位，但保留遠(yuǎn)東品牌；二是蔣錫培把董事長(zhǎng)的位置讓于國(guó)家資本方面的負(fù)責(zé)人，但掌握具體經(jīng)營(yíng)管理；三是發(fā)揮國(guó)企與民企的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)共贏共進(jìn)。

1996年，蔣錫培在報(bào)紙上看到一則消息，國(guó)家的電網(wǎng)建設(shè)相對(duì)滯后，而且這一矛盾正越來(lái)越嚴(yán)重地影響著城鎮(zhèn)和農(nóng)村的進(jìn)一步發(fā)展，電網(wǎng)建設(shè)將成為國(guó)家下一個(gè)關(guān)注重點(diǎn)?？墒钱?dāng)時(shí)國(guó)家的電網(wǎng)建設(shè)在很大程度上還是被眾多國(guó)有企業(yè)壟斷著，民營(yíng)企業(yè)想從中得到更多的市場(chǎng)份額是很難的。恰好在這一年，華能等國(guó)有大型電力企業(yè)要在國(guó)內(nèi)尋找配套的電纜電線(xiàn)生產(chǎn)基地，以保證供貨質(zhì)量和渠道暢通。隨后，蔣錫培開(kāi)始與華能等四大國(guó)企洽談合作事宜。

不過(guò)談判非常艱難，國(guó)企要求遠(yuǎn)東必須放棄控股，這對(duì)于手把手從小把“遠(yuǎn)東”這個(gè)孩子帶大的蔣錫培來(lái)說(shuō)，情感上難以接受，但他最終理性戰(zhàn)勝了感性，他給自己的定位非常清晰，民營(yíng)資本是國(guó)有資本的副手和補(bǔ)充。1997年4月，江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司正式成立，新遠(yuǎn)東總股本102億元，四大國(guó)企占股68%，遠(yuǎn)東只占25%，集體占7%，華能一位司局級(jí)干部成為公司的董事長(zhǎng)，而蔣錫培則擔(dān)任新遠(yuǎn)東的副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。

混合所有制讓遠(yuǎn)東一舉從行業(yè)的挑戰(zhàn)者成為壟斷受益者，銷(xiāo)售連創(chuàng)歷史新高，連續(xù)保持了35%的增長(zhǎng)速度，即使是在中國(guó)電纜市場(chǎng)出現(xiàn)普遍低迷、價(jià)格下浮近1/3的1998年，遠(yuǎn)東仍然實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長(zhǎng)。

行動(dòng)指南

有時(shí)候退一步，才能前進(jìn)三步。