一個(gè)企業(yè)處于成長(zhǎng)期的時(shí)候是沒(méi)有發(fā)展戰(zhàn)略的。如果說(shuō)有，那就是生存戰(zhàn)略。就像一個(gè)孩子剛生下來(lái)一樣，連話都不會(huì)說(shuō)，何談志向？這與我們媒體在講述成功企業(yè)的故事時(shí)不一樣。媒體經(jīng)常會(huì)說(shuō)，這個(gè)企業(yè)剛誕生就有如何如何高遠(yuǎn)的志向。不能說(shuō)這樣的企業(yè)一個(gè)都沒(méi)有，但大多數(shù)的企業(yè)就像我所說(shuō)的，是一張白紙，創(chuàng)業(yè)初期都是為生存而戰(zhàn)。

——摘自2008年蔣錫培的文章《民營(yíng)企業(yè)生存戰(zhàn)略》

背景分析

與國(guó)外企業(yè)戰(zhàn)略理論不一樣的是，蔣錫培在20多年的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中提出了“活的戰(zhàn)略”。主要原因在于，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論形成于西方企業(yè)的發(fā)展和管理實(shí)踐，這有一個(gè)既定的假設(shè)前提，即在一個(gè)規(guī)范、有序的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝、要想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，必須有一套清晰的戰(zhàn)略，組織員工圍繞戰(zhàn)略與目標(biāo)堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。然而，對(duì)于早期中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)來(lái)說(shuō)，這一假設(shè)前提并不一樣——中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)處于不成熟的狀態(tài)，外部風(fēng)險(xiǎn)較大，因而戰(zhàn)略更加傾向于靈活性，“活的戰(zhàn)略”就是一個(gè)典型。

在蔣錫培看來(lái)，遠(yuǎn)東自1989年年底創(chuàng)建，在一段時(shí)期內(nèi)，遠(yuǎn)東一直在為生存而戰(zhàn)。“抱負(fù)是在生存的基礎(chǔ)上生長(zhǎng)的，活著就是硬道理，一個(gè)企業(yè)只有好好地活著，才有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)抱負(fù)?；钪敲駹I(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)期最大的戰(zhàn)略?！?/p>

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在改革開(kāi)放初期的生存環(huán)境十分復(fù)雜多變，民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)期夭折的概率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于發(fā)展期。多少民營(yíng)企業(yè)英雄般地出現(xiàn)，又匆匆謝幕。唯有堅(jiān)守本分，又不失靈敏的民營(yíng)企業(yè)才活到了今天。民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，由于資金、品牌、人力等因素薄弱，企業(yè)受外部環(huán)境和政策影響較大，任何一個(gè)小小的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，都可能與企業(yè)的生死存亡聯(lián)系在一起。在這一階段，市場(chǎng)和效益是企業(yè)最為關(guān)注的指標(biāo)。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)過(guò)去30年的發(fā)展過(guò)程中，當(dāng)外部政策調(diào)整時(shí)，企業(yè)的生存戰(zhàn)略就會(huì)自發(fā)啟動(dòng)，企業(yè)會(huì)隨著政策的變化作出內(nèi)部調(diào)整，改革機(jī)制，適應(yīng)環(huán)境。

遠(yuǎn)東第一次改制戴上“紅帽子”就是典型的生存戰(zhàn)略。在遠(yuǎn)東建廠之初，資金成為發(fā)展的大難題。“我曾經(jīng)為了一筆20萬(wàn)元的貸款跑了一年多的時(shí)間，還要有鄉(xiāng)政府的財(cái)政擔(dān)保以后，才幫我貸出來(lái)。”蔣錫培回憶說(shuō)。

這個(gè)故事使得遠(yuǎn)東創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)深刻認(rèn)識(shí)到，民營(yíng)企業(yè)單打獨(dú)斗難以持續(xù)成長(zhǎng)，遠(yuǎn)東要發(fā)展，必須要借用外力，尤其是政府的力量。1991年年底蔣錫培接受了范道鄉(xiāng)的建議，將自辦企業(yè)改制為鄉(xiāng)辦企業(yè)，戴上了“紅帽子”。

行動(dòng)指南

“活著”是民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)期最大的戰(zhàn)略。