六號的領導力優(yōu)勢可能恰恰反映了她的潛在局限或問題。六號的出發(fā)點常常是預期或?qū)ξ磥碜顗那闆r的準備計劃，也就是什么可能變得更壞。這種方法有它的價值，但同時也有它的問題。首先，六號領導者對團隊和項目過分擔憂（常常是無意識的），這種擔憂是以忽略公司、部門或其他團隊的戰(zhàn)略性優(yōu)先順序為代價的。當組織中的一個子部分的利益最大化而整個組織的其他部分沒有達到最佳狀態(tài)時，這就不是一個最優(yōu)化的選擇。其次，最壞情況的準備計劃是管理計劃中很重要的部分，而最佳情況的準備計劃也同樣重要。太早關注負面問題或者過多強調(diào)負面而不是正面可能會打擊團隊的士氣，導致團隊因過度分析可能的負面情況而陷入分析癱瘓中。最后，當問題最終出現(xiàn)時，六號可能極度冷靜，但也可能反應強烈。本應該深思熟慮的時候，但六號卻表現(xiàn)出擔憂過度或反應過度。

這里有一個六號領導者的故事，他在很多方面能力超群，但是在管理他的團隊時卻失敗了：

盡管查爾斯在專業(yè)上很有建樹，他的下屬也總是說他是個好人，但是他們卻很難與查爾斯一起工作。他的下屬最大的抱怨就是查爾斯對他們工作的管理太過細微，他總想知道下屬每個工作點點滴滴的進展細節(jié)。下屬們認為查爾斯這樣做浪費了大家的時間，而且也感覺他事無巨細的管理和大權獨攬不利于工作。大家不明白為什么老板會如此細致地參與到下屬的工作中，而下屬又是非常有能力，大家只能把這個行為解釋為查爾斯過度焦慮和缺乏自信。發(fā)現(xiàn)查爾斯缺乏自信讓他的領導權威打了折扣，下屬們開始懷疑將來如果遇到大事需要查爾斯幫忙的時候他能否幫得上忙（比如說為團隊爭取資源，排除團隊的業(yè)務范疇之外的新工作，解決和其他團隊之間的沖突）。