公司戰(zhàn)略意指多元化企業(yè)的整體計(jì)劃，乃是當(dāng)前管理實(shí)務(wù)界又愛又恨的課題。管理層喜歡公司戰(zhàn)略，原因是從20世紀(jì)60年代起，首席執(zhí)行官一頭鉆進(jìn)多元化經(jīng)營(yíng)而無法自拔。但是業(yè)界對(duì)公司戰(zhàn)略的真諦并無共識(shí)，更別說如何形成戰(zhàn)略，此一情況又造成責(zé)難不斷。

多元化企業(yè)有兩個(gè)層面的戰(zhàn)略：事業(yè)單位（或競(jìng)爭(zhēng)）戰(zhàn)略，以及企業(yè)（或全公司）戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略考慮的是，企業(yè)如何在各個(gè)行業(yè)中創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；公司戰(zhàn)略則關(guān)心兩個(gè)不同的問題：企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，以及總管理部門應(yīng)該如何管理旗下的事業(yè)單位。

公司戰(zhàn)略的目的是，讓整個(gè)企業(yè)的力量大于旗下各事業(yè)單位力量的總和。公司戰(zhàn)略的以往記錄并不光彩。我研究了1950~1986年美國(guó)33家大型、聲譽(yù)卓著的企業(yè)集團(tuán)多元化的記錄，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)是以購并而非捍衛(wèi)既有事業(yè)單位進(jìn)行多元化。大多數(shù)公司的戰(zhàn)略，往往導(dǎo)致削弱股票價(jià)值，而非增加股票價(jià)值。

重新思考公司戰(zhàn)略的必要性已經(jīng)迫在眉睫。企業(yè)襲擊者（corporate raider）便是靠失敗的公司戰(zhàn)略，而接管或解散那些公司。由于垃圾債券火上加油，規(guī)模再大、經(jīng)營(yíng)情況再佳的公司，都有讓襲擊者染指的機(jī)會(huì)。

正視過去多元化的錯(cuò)誤后，有些企業(yè)規(guī)劃大規(guī)模的結(jié)構(gòu)重組計(jì)劃，有些則以不變應(yīng)萬變。不管回應(yīng)的方式如何，戰(zhàn)略的問題依然存在。進(jìn)行重組的企業(yè)必須決定下一步該如何進(jìn)行，以免重蹈覆轍；靜觀其變的企業(yè)則必須認(rèn)識(shí)到自身的弱點(diǎn)。要生存，企業(yè)必須了解何謂良好的公司戰(zhàn)略！

一幅黯淡的景象

盡管有關(guān)公司戰(zhàn)略成功的傳聞不絕于耳，卻沒有足夠的證據(jù)可以衡量公司戰(zhàn)略的成功或失敗。大多數(shù)的研究都以購并者在股票市場(chǎng)造成價(jià)格的波動(dòng)為指標(biāo)，亦即企業(yè)宣布購并前后的股價(jià)變動(dòng)。

這些研究顯示，購并者的市場(chǎng)價(jià)值變動(dòng)不大，甚至?xí)霈F(xiàn)微幅下跌，很難如實(shí)衡量這項(xiàng)并購的意義。然而，短期市場(chǎng)反應(yīng)不足以評(píng)估長(zhǎng)期是否成功，真正專業(yè)的管理人也不會(huì)以這種方式評(píng)估戰(zhàn)略。